Возможные сценарии действии коллектива после окончания забастовки

Таким образом, уже в самом итоге конфликта — компромис­сном, с определением победителя или же с взаимным истощением сторон — заложен сценарий событий. Очевидно, что второй и третий сценарий требуют куда большей энергии для предотвращения последующих конфликтов. Если же исходить только из буквы достигнутых соглашений и реа­лизовать только зафиксированные решения, то последующего кон­фликта не избежать, чтобы не предпринимала администрация, а в некоторых случаях и сами забастовщики — если они победили с решительным перевесом. В последнем случае рано пли поздно сама администрация может спровоцировать новый конфликт и переиграть решение уже в свою пользу. Яркий тому пример забас­товка шахтеров в Великобритании, которая фактически была спро­воцирована хорошо подготовленным правительством М.Тетчер. Правительство смогло мобилизовать необходимые силы, которым шахтерам просто нечего было противопоставить.

И прямо противоположный пример — резкое повышение зар­платы шахтерам России в размерах ничем не оправданных, ибо правительство не имело в данный момент силовых контрар-гумен­тов. Именно в данный момент, ибо вариант гиперинфляции и при­ватизации — стратегические козыри правительства — поставили, вер­нее, веранули все на места свои в довольно короткие строки. А там уже правительство будет не при чем — рынок распоряжается через цены на уголь.

Регуляция постконфликтных ситуаций требует действий на нес­кольких уровнях внутриколлективной регуляции: экономическом, социальном, социально-психологическом.

На первом, основном уровне разрешения конфликтных ситуаций, используются чисто инстру-ментальные методы: в первую очередь упорядочение на основе достигнутых соглашений заработной платы отдельным или всем группам работающих. В этих же соглашениях могут оговариваться и решаться в последующем вопросы улучшения условий труда, техники безопасности, возможные организационные изменения: в структуре подразделений, личностные перемещения и прочее.

Социальный уровень разрешения конфликта для предприятий, действующих в условиях рыночной экономики, в первую очередь означает содержание групповой динамики. Так С. Лэщ (S. Lash) выделяет шесть возможных изменений группы в процессе конфлик­та:

Во-первых, групповые дискуссии часто приводят к тому, что ин­дивиды становятся куда более экстремистскими в своих враждеб­ных отношениях и восприятиях. Это происходит из-за механизма групповой поляризации.

Второй вид изменения проявляется в развитии норм ухода от конфликта, сводящих соревновательный подход к спорному.

Развитие соревновательных групповых целей является третьим обычным исходом конфликта.

Четвертый вид изменения, который может внести свой вклад в эскалацию конфликта, есть развитие группового сплочения или со­лидарности...

Пятый вид изменения, который часто происходит в группах, вов­леченных в тяжелый тип конфликта, связан с появлением воинст­венно настроенных лидеров.

Шестой и последний тип коллективных изменений, который час­то случается в ходе эскалирующего конфликта, есть появление но­вых, более воинственных группировок (82, 106—107).

Социально-психологический уровень регулирования постконф­ликтных сутиаций связан с тем, что любой конфликт, даже при по­зитивном разрешении, несет повышенные, стрессовые нагрузки для его участников. Не следует забывать и о постконфликтном стрессе. Не все одинаково переносят стрессовые нагрузки, многие исто­щаются под давлением стрессов и физически, и нервно. И органи­зация поддержки таким людям может стать одной из существен­ных программ вывода из конфликта. Заинтересованы должны быть обе стороны, хотя издержки ложатся прежде всего на предприни­мателя. Однако иначе неминуем спад производительности труда, что обойдется еще дороже.

Есть и еще одно измерение, которое следует при­нимать во внимание, в том числе при мотивировании деятельности по предупреждению социальных конфликтов. Мы имеем в виду формирование группами, прошедшими через социальный конфликт, опыта конфликтного поведения. Суть ситуации в том, что социаль­ная группа, прожившая реальное столкновение с другой группой приобретает определенный навык конфликтирования и ей легчесоорганизоваться, особенно в случае успешного для нее исхода пре­дыдущих конфликтов, на новые действия, в том числе в сугубо эго­истических, корпоративных целях. Элементы такого поведения уже просматривались в действиях шахтеров, авиадиспетчеров и некоторых других работников. Именно этим часто объясняется легкость подъема на забастов­ку тех групп работников, которые уже побеждали в своих преды­дущих столкновениях с предпринимателями. Обычно такое поведе­ние усиливается монополизмом конкретной социальной группы в раскладе имеющихся в обществе социальных сил.

Таким образом, многовариантность присуща и этому этапу кон­фликта:

— восстановление, реадаптация может быть полной как резуль­тат взаимоприемлемых решений;

— восстановление и реадаптация работников может быть не­полной, что сказывается на успешности производственного процес­са;

— восстановления может не быть вообще, достигнутое решение мнимо по сути и впереди новый конфликт;

— наконец, конфликт угасает вследствии истощения сил с са­мыми различными вариантами последующих действий.

Как уже упоминалось выше, мнимое и неполное соглашение сторон может повлечь временный спад, а затем развитие нового социального конфликта, причем в более жестком варианте.

Коллектив на этом этапе может представлять: усилившийся монолит; расколотую общность; дезорганизованную, апатичную, застрессованную организа­цию.

Можно сказать, что поведение коллектива есть функция формы угасания, прекращения конфликта (см. 4, 24).

Для администрации предприятия выход из забастовки может привести к:

— полной смене состава с усилением потенциала;

— полной смене состава с ослаблением потенциала;

— частичной смене;

— сохранению статус-кво;

— полному сохранению с усилением позиций (там же).

Вместе с тем, хорошо организованная работа есть основной лекарь, помогающий «больному» коллективу работников успешно выйти из постконфликтного состояния. При этом под работой пони-мается не только процесс собственно производства, а вытекающие и складывающиеся в нем условия расширенного воспроизводства человеческого фактора, что опять выводит нас на идеи стратегии организа­ции, ее развития, развития ее членов.