Социальная ответственность менеджера.

Поскольку руководитель, менеджер, стремятся управ­лять действиями и поведением других людей, он должен знать образ мышления сотрудников его организации и всего общества и предвидеть их реакцию на свою деятельность. Руководителю, как и лидеру, необходимо знать и су­меть осуществить следующее:

1. Формировать систему необходимо под конкретный замысел (цель), имеющийся у лидера.

2. Важнейшим элементом системы является аппарат управления и регулирования потоков информации.

3. Каждый из элементов системы (отделов организации) представлен людьми, и все многообразие отношений в системе определяется взаимодействиями отдельных людей.

4. Все люди разные, и ни один человек не лучше друго­го. Вопрос состоит в том, насколько эффективно человеку удается использовать свой потенциал, а лидеру — создать оптимальные условия для реализации задатков неповто­римого своеобразия черт каждого человека.

5. Для человека легче подобрать соответствующее мес­то в системе, чем пытаться изменить его личностные осо­бенности путем давления или насилия.

6. Когда соответствующее место в системе для человека найдено, следует регулировать взаимоотношения как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (начальник — подчиненный). До сих пор не открыт спо­соб управления, который нельзя было бы назвать либо «кнутом», либо «пряником», т.е. система поощрений и наказаний — единственная система регулирования в ру­ках лидера.

7. Для каждого человека нужно подобрать индивидуальный способ поощрения и наказания в соответствии с его индивидуальными психологическими характеристиками.

8. Прежде чем браться за реализацию индивидуального подхода в управлении, лидеру следует изучить собствен­ные личностные особенности.

9. Гибкостъ, мобильность, способность критически от­носиться к чужим и собственным стереотипам, способ­ность развиваться, «переключаясь» и изменяясь, — основа профессионального успеха, психического и физического здоровья.

Существует два вида управления:

а) управление по отклонениям;

б) рефлексивное управление.

Первое управление традиционное. Узнав, что где-то произошел сбой, отклонение в технологическом процессе или в функционировании какого-то производственного отдела, или в деятельности и неведении сотрудника, ру­ководитель «бросает все силы» на ликвидацию «откло­нения».

О рефлексивном же управлении, требующем очень вы­сокую квалификацию руководителя, рассказать трудно: это управление предполагает, что руководитель способен заранее предугадать возможные в будущем трудности, разра­ботать и осуществить заблаговременно план необходимых действий по решению проблемы, причем эти действия часто носят не прямой, а как бы косвенный, завуалированный характер даже вводят в заблуждение противника, но в конечном счете завершаются победой как над проблемой, так и над противником.

В приведенной ниже таблице можно отметить различие в навыках эффек­тивного руководства между различными категориями менеджеров.

А для некомпетентного руководителя, как отмечает Диксон, присущи следующие особенности:

1) не учитывает человеческие ресурсы, не умеет рабо­тать с людьми;

2) проявляет консерватизм, придерживается устаревших традиций и взглядов;

3) проявляет тенденцию отворачиваться или пренебре­гать информацией, которая ему непонятна, или вступает в противоречие с имеющейся концепцией;

4) проявляет тенденцию недооценивать противников;

5) проявляет нерешительность и тенденцию ухода от ответственности в принятии решений;

6) проявляет упорную неуступчивость, упрямство при решении проблемы вопреки очевидным изменившимся обстоятельствам;

7) не способен провести сбор и проверку информации о проблеме, «войти в сложившуюся ситуацию», проявляет тенденцию «обессиливания при завершении»;

8) предрасположен к фронтальным атакам, верит в гру­бую силу, а не в находчивость и дипломатичность;

9) неспособен использовать неожиданности;

10) проявляет неоправданную готовность находить «ис­купительные жертвы» в случае затруднений;

11) предрасположен к подтасовке фактов и распростра­нению информации с мотивами, «несовместимыми с мо­ралью и безопасностью»;

12) склонен верить в мистические силы — судьбу, фа­тальность неудач и т.п.

Особую роль в формировании морального климата организации играет нравственная позиция руководителя организации и его личные моральные качества.

Моральные обязанности руководителя:

1. Анализ ценностных аспектов любой проблемы, встающей перед организацией.

2. Контроль аффектов и эмоций — как своих собственных, так и окружающих людей.

3. Анализ предпочтений в организации в категориях “осознание”, “вовлеченность”, “приверженность”, являющихся неопределенными понятиями.

4. Реализация этического выбора — “делать не то, что хочется, а то, что следует”.

Шесть этических моделей лидерства:

 лидер-защитник (опекун);

 лидер-”конфуцианский мудрец”;

 выразитель идеи социального равенства;

 лидер-“неостоик” — преобладает чувство долга и приверженность к классическим этическим нормам;

 лидер-суперпрофессионал;

 харизматический лидер.

5. Овладение “философией благородного труда”.

6. Овладение искусством безразличия к собственной выгоде.

В условиях российской действительности, однако, принято чрезмерно лояльно относиться к любым поступкам шефа, личные симпатии которого расцениваются как решающий фактор благополучия членов компании. (Так считают западные предприниматели, открывшие свои фирмы в нашей стране.)