Практические шаги. Упражнения на развитие лидерских навыков

Упражнения на развитие лидерских навыков

1. Обсудите каждую из четырех видов скоростей: угловую скорость, скорость процесса, скорость попадания в лузу и градиентную скорость.

2. Насколько они важны в бизнесе и в жизни?

3. Что происходит с людьми и бизнесами, которые не могут контролировать все четыре скорости?

4. Что происходит с организациями, когда одни люди работают медленно, а другие быстро?

5. Как скорость влияет на прибыли?

6. Почему с точки зрения четырех скоростей семейному гамбургерному бизнесу трудно конкурировать с McDonald’s?

7. Почему McDonald’s всегда сможет одержать над семейным гамбургерным бизнесом финансовую победу, даже если мама и папа будут трудиться не жалея сил и готовить более вкусные гамбургеры?

Упражнения на планирование

1. Спланируйте какое-нибудь мероприятие. Если вы лидер клуба любителей игры CASHFLOW, спланируйте проведение юбилея клуба.

2. Сделайте мероприятие платным. Это усложнит задачу.

3. Составьте планы маркетинга и рекламы. Это поможет вам убедить людей в ценности своей идеи.

4. Соберите команду для поддержки мероприятия.

5. Проведите мероприятие.

6. Если мероприятие действительно состоится, проведите со своей командой разбор его результатов.

7. В ходе обсуждения уделите особое внимание четырем скоростям.

Угловая скорость. Насколько хорошо функционировала команда? Было ли лидерство эффективным? Хорошо ли было налажено внутреннее общение? Насколько четко были поставлены задачи?

Скорость процесса. Были ли синхронизированы команда, задачи и процессы? Что можно было сделать лучше? Как люди реагировали на приглашения и рекламу? Насколько четким было общение с потенциальными потребителями? Что можно было улучшить?

Скорость попадания в лузу. Насколько точно была определена цель? Какими были скорости? Удалось ли обеспечить достаточную поддержку, чтобы провести мероприятие? Насколько интенсивными были усилия?

Градиентная скорость. Была ли команда достаточно опытной, чтобы сделать мероприятие успешным? Какого опыта не хватало? Какой опыт удалось получить? Что можно сделать, чтобы следующее мероприятие оказалось более успешным?

Дополнительное упражнение. Если вы не хотите проводить реальное мероприятие, обсудите причины своего нежелания. Возможно, вы пока не готовы быть лидером и хотите, уменьшив градиентную скорость, выступить на нескольких мероприятиях в роли простого члена команды. Помните, что лидерство – это приобретаемый навык. Вооруженные силы тратят годы на развитие своих лидеров. Только вы сами можете найти подходящий для вас уровень градиентной скорости.

В ходе обсуждения причин, по которым вы не хотите взять на себя роль лидера, постарайтесь применить знания, содержащиеся в уроке лидерства № 3 – уроке о дисциплине. Когда кто-то боится или колеблется, вспомните, что существует четыре краеугольных камня:

Если вы не решаетесь или просто не хотите выполнять упражнение на проверку своих лидерских навыков, спросите себя, где вы чувствуете давление. Является оно ментальным (отсутствие опыта), эмоциональным (неспособность справиться с сомнением и страхом), физическим (не позволяет время) или духовным (это просто не то, чем вы хотите заниматься)?

Заключительное слово

Одной из причин, по которым мне не нравились традиционные учебные заведения, была принятая там практика наказывать учащихся за совершение ошибок. Как могут люди чему-то научиться, если не будут совершать ошибок – много ошибок? Каждый провал несет в себе урок.

В военном училище к нам предъявляли строгие академические требования. Кроме того, мы должны были использовать полученные знания на практике. Я никогда не научился бы вести за собой людей, управлять судами, летать на самолетах и вертолетах, если бы не был готов совершать ошибки и учиться на них. Никто из нас в момент появления на свет не умеет ходить, говорить и ездить на велосипеде. Если мы хотим этому научиться, необходимо практиковаться и совершать ошибки. Я не был рожден лидером. Мне пришлось на практике осваивать способность вести за собой одноклассников в школе. У меня не было врожденной способности управлять морским судном. Мне пришлось потратить годы на практическое овладение искусством управления судами, выполняя рейсы в дальние страны. Я не родился пилотом. Мне приходилось подниматься на борт летательных аппаратов и учиться летать.

В 1972 году, после того, как на войне я расширил свои ментальные, эмоциональные, физические и духовные границы, мне было точно известно, что сумею достичь большего, чем мои одноклассники по средней школе, которые учились лучше меня. Я собирался делать намного больше денег, чем будут делать они с их хорошими отметками. Я собирался опередить их как лидер и предприниматель в мире бизнеса.

Знаю, что это звучит глупо и по-детски. Но я ненавидел то, что в школе меня называли тупым и неспособным. Мне не нравилось, что меня не считали крутым и что девочки не соглашались ходить со мной на свидания. После выполнения первого боевого вылета я нашел способ одержать верх над своими одноклассниками – отличниками, первыми учениками, «у которых было больше всего шансов на успех», королями и королевами выпускного бала. Я собирался обставить их всех, отправляясь в такие места, куда они боялись сунуть нос, и делая такие вещи, которые вызывали у них неодолимый страх. А для этого мне нужно было развить свою ментальную, эмоциональную, физическую и духовную силу.

Тем из вас, кто по какой-то причине не желает провести простое мероприятие, чтобы проверить собственную способность вести за собой людей, могу сказать, что вы, возможно, упускаете самую лучшую возможность в своей жизни. Секрет полноценной жизни и личностного развития состоит в том, чтобы постоянно подвергать себя новым испытаниям, способствующим персональному росту. К сожалению, большинство людей считают самыми важными вещами в жизни гарантированную занятость, безопасность и выходные дни. В этом главная разница между теми, кто ведет, и теми, кто следует. Когда последние играют в игру жизни, они стараются играть так, чтобы не проиграть – в отличие от тех, кто идет ва-банк… играет так, чтобы выиграть.

Воспоминания Робба

Эта глава имеет для меня особое значение. Ее главная мысль заключается в том, что ваша сила не может быть больше силы вашего самого слабого звена. В ней Роберт рассказывает об эффекте слабого звена на военной службе и в бизнесе. Это трудная ситуация. Что следует сделать лидеру, когда он выявит это самое слабое звено?

Я лидер. Это значит, что за мной следуют люди. Это значит, что у меня есть команда. Что делать, если один из членов команды вредит общему делу? Однозначно правильного ответа на этот вопрос не существует. Все всегда зависит от ситуации. Но есть ряд вещей, которым я научился на военной службе, когда был частью сильной, единой команды.

Некоторые единые команды не всегда побеждают. Звучит странно, не так ли? Единство является ГЛАВНЫМ условием победы, но, помимо него, существуют и другие элементы. Я имею в виду поручение людям работы, для которой они лучше всего подходят.

Для меня было большой честью служить в Антарктике вместе с выдающимися моряками, которые объединили свои усилия и выкладывались на 110 процентов – круглыми сутками, круглый год. Мы обеспечивали невероятное количество эксплуатационных летных часов, добились беспрецедентных показателей безопасности и всегда на шаг опережали потребности нашего командования.

Я безмерно горжусь той командой. Мы были одной семьей. Мы были едины. Но… поначалу мы действовали слишком медленно. Наше подразделение постоянно преследовали механические поломки, и большинство из нас только начинали работать вместе. К счастью, наше положение облегчалось рядом положительных моментов: мы все с огромным уважением относились к своим обязанностям и были очень хорошо подготовлены. Но некоторые из нас выполняли функции, которые не очень хорошо соответствовали природным способностям.

Мы все время разговаривали. Мы могли и позволяли себе быть откровенными друг с другом. Эта возможность свободно общаться и всегда говорить правду привела нас к успеху. Я выступил в роли лидера и собрал команду на совещание. Я попросил всех оценить свою собственную производительность и степень удовлетворения от работы. Затем вся команда обсудила то, что показали цифры. Выяснилось, что четыре члена команды не соответствовали своим должностям.

У двух из старших техников производительность была меньше, чем у остальных членов команды. Они хотели работать быстрее и старались изо всех сил, но им это просто не дано было от природы. В то же время двоим из наших инспекторов по гарантии качества было откровенно скучно. Они никогда не пожаловались бы, но мы собрались вместе как команда, чтобы поговорить начистоту. Решение пришло само собой. Техники с самым большим объемом знаний взяли на себя функции контролеров качества, а «скучавшие» инспекторы принялись работать руками.

Рост производительности стал очевидным буквально на следующий день. Когда у вас есть члены команды, обладающие превосходными качествами, весь фокус в том, чтобы не избавляться от них, а найти для них место, где они смогут продемонстрировать наивысшую производительность. Поставив уважение к миссии на первое место, к команде – на второе, к себе – на третье, мы провели необходимое обсуждение, которое позволило нам подняться на более высокий уровень.

Однако на этом мы не остановились. Нам хотелось быть еще лучше. Мы стали проводить эти откровенные обсуждения еженедельно. Каждую неделю мы выявляли самое слабое звено – или звенья. Мы делали это не для того, чтобы показывать на парней пальцами или портить им настроение, а для того, чтобы учить их полезным вещам. Мы делились собственными маленькими хитростями, которые перенимали другие члены команды. Мы делали друг друга лучше.

Однажды очередь дошла до меня. Я всегда слишком медленно устанавливал контровочную проволоку. Нам приходилось часто выполнять эту операцию, и она была исключительно важна, потому что предотвращала ослабление гаек и выпадение болтов, удерживавших на месте жизненно важные детали. Стоит ли говорить, что после нескольких занятий с более опытным товарищем по команде и некоторой практики я начал ставить контровочную проволоку так же быстро, как лучшие из наших ребят. Я стал лучше. Положительно восприняв обратную связь, я действительно стал лучше. По правде говоря, принимать обратную связь легче, чем предоставлять. Вот почему лидеру необходимо сделать обратную связь не только приемлемой, но и желательной.

Робб Леконт