Вопрос Мотивация деятельности. Процессуальные теории мотивации.

Основные процессуальные теории мотивации в менеджменте: •теория

ожидания •теория справедливости •модель Портера-Луренса. Теория ожидания. 3

фактора: ожидание (оценка личностью вероятности определенного события), стимул

(побудитель­ная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь),

вознагражде­ние (компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение

человече­ских потребностей). Стимул означает, что усилия приведут к результату,

результат повлечет достаточно ценное вознаграждение. По отношению мотивации к

труду теория ожиданий рассматривает процесс: «затраты труда → результаты

→ вознаграждение → удовлетворенность им». Руководитель должен:

учить подчинен­ных получать результаты и создавать для этого необходимые

условия; установить непосредственную связь результат – вознаграждение. Теория

справедливо­сти – соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и

соотношение этого вознагражде­ния к вознаграждению других людей выполняю­щих

аналогичную работу. Ру­ководитель должен: установить размеры оплаты на основе

объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности,

трудоемкости и результативно­сти труда, разъяснить сотрудникам принципы оплаты.

Модель Портера-Луренса включает элементы теории ожидания и теории

справедливо­сти. 3 переменные – затраченные усилия, способности и характерные

особенности, осознание своей роли в процессе труда. Уровень затраченных

усилий за­висит от ценности вознаграждения и от веры в связь усилия с

вознаграждением. Удовлетворение – результат внутренних и внешних

вознаграждений с учетом их справедливости. Это мера ценности вознаграждения

на самом деле. Это оценка будет влиять на восприятие человеком будущих

ситуаций.

2 Вопрос Сущность и основные принципы управления качеством. Содержание системного и процессного подхода в управлении качеством.

Качество – общее количество свойств товара или услуги, которые удовлетворяют требованиям покупателей или клиентов. Сырье, из которого изготовлен продукт, дизайн и инженерные разработки продукта, функционирование продукта, надежность и долговременное использование являются важными характеристиками пакета качества, которое в конечном итоге влияет на решение потребителя приобрести продукт, а затем и повторить свою покупку.

Качество продукта является важным источником дифференциации продукта, позволяет предприятию установить приверженность торговой марке и конкурентное преимущество перед соперниками.

Контроль качества – систематическая проверка изделий, образца изделия в линии либо на различных этапах производства.

Цель проверки заключается в том, чтобы убедиться в поддержании всех требуемых стандартов и непревышении допустимых значений. В массовом производстве большое значение имеет статистический анализ параметров произвольно отобранного образца конечного продукта. Чем активнее осуществляется контроль образца, тем выше репутация изготовителя как производителя высококачественной продукции. Графики контроля качества широко применяются в массовом производстве. По горизонтальной оси графика нанесены единицы времени, а по вертикальной – значения таких переменных, как процент дефектных изделий.

Любое продолжительное увеличение переменной должно быть немедленно проанализировано и устранено.

К стандартам относят: 1) образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними однородных объектов; 2) нормативно-технический документ, определяющий требования к объектам стандартизации: к продукции, правилам, обеспечивающим ее разработку, производство и применение и др.

За рубежом наряду с обязательными (узаконенными) действуют необязательные стандарты. Отечественному стандарту предприятия (действительному только для него) соответствует внутрифирменный стандарт, разработанный с учетом спроса, конкуренции на национальных и внешних рынках и т. п.

Контроль качества включает в себя несколько видов деятельности:

а) интерпретацию спецификации продукта;

б) инспектирование продуктов на каждой стадии производства, включая выборочную проверку, когда экземпляры продукции отбираются, а затем на специальном оборудовании проверяется действие комплектующих деталей и отбраковываются те, которые оказались с дефектом. В результате подобной проверки производственные операции могут быть быстро изменены, например путем переналадки оборудования. Это позволит предотвратить дальнейшее производство бракованной продукции и, таким образом, сэкономить на исправлении дефектов либо на дальнейшей переделке готовой продукции, которая в конце концов будет все равно отбракована;

в) кооперацию с отделами маркетинга, производства, научных исследований и опытно-конструкторских разработок и внесение изменений в производство и улучшение качества продукции;

г) проведение периодических аудитов качества для пересмотра эффективности процедур по контролю за качеством.

Все действия управления качеством осуществляются на основе специальных функций. В этой связи их можно подразделить на следующие управленческие функции.

1. Функция прогнозирования потребностей, технического уровня и качества продукции направлена на:

• выявление научно-технических и экономических возможностей и путей удовлетворения перспективных требований потребителя;

• выявление требований потребителей к номенклатуре, ассортименту и качеству продукции на перспективный период ее производства и потребления;

• определение номенклатуры, показателей качества при разработке перспективных видов продукции и модернизации существующих.

2. Функция планирования повышения качества продукции предполагает:

• разработку новых видов продукции;

• повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции;

• разработку задания по освоению новой продукции;

• повышение качества изготовленной продукции и качества работы.

3. Функция разработки и налаживания производства продукции направлена на создание образцов новой продукции, технический уровень и экономические показатели которой соответствуют лучшим достижениям или превосходят их.

4. Функция технологического обеспечения качества продукции призвана обеспечить технологическую готовность к производству продукции с первых образцов или партий в соответствии с установленными показателями.

5. Функция метрологического обеспечения качества продукции предполагает своевременное осуществление в полном объеме мероприятий по достижению единства и требуемой точности измерений параметров изделий.

6. Функция материально-технического обеспечения качества продукции направлена на поставку сырья, комплектующих изделий и др.

7. Функция подготовки и повышения квалификации персонала в области улучшения качества продукции направлена на организацию обучения всех категорий работающих передовым методам разработки, изготовления и использования продукции.

8. Функция организации взаимоотношений по качеству продукции между потребителями и поставщиками предполагает наличие широких информационных связей между поставщиками сырья, комплектующих изделий, с одной стороны, и между потребителями продукции и изготовителями – с другой.

9. Функция обеспечения стабильности запланированного уровня качества направлена на предупреждение и ликвидацию причин, отрицательно действующих на качество продукции.

10. Функция контроля качества при испытаниях продукции направлена на предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям стандартов, техническихусловий, чертежей, утвержденным образцам, условиям поставки и договорам.

11. Функция технико-экономического анализа улучшения продукции направлена на выявление конечных результатов деятельности предприятий.

12. Функция правового обеспечения системы управления качеством продукции призвана обеспечить эффективное использование средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления на всех стадиях жизненного цикла продукции.

13. Функция стимулирования повышения качества продукции направлена на расширение выпуска изделий высокого качества и обеспечение систематического обновления ассортимента продукции.

ВОСЕМЬ ПРИНЦИПОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (TQM)

Основные принципы включают в себя:

1) постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности в целом следует рассматривать как неизменную цель любой организации;

2) лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации;

3) вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации. Вовлечение работников дает возможность организации с выгодой использовать их способности, улучшать качество выпускаемого продукта;

4) подход к системе как к процессу. Запланированный результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как единым процессом;

5) ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования;

6) системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей;

7) принятие решений, основанных на фактах;

8) взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества положены в основу стандартов системы управления качеством, входящих в серию ИСО 9000. Влияние производства выходит за рамки изучения потребностей и строгого соблюдения стандартов на производимую продукцию. Когда политика руководства включает перечисленные принципы TQM, фирма способна эффективно функционировать в конкурентной среде. При стабильной работе предприятия, когда каждый из сотрудников, во-первых, представляет себе цели организации, во-вторых, понимает, что эти цели реалистичны и измеримы, усиливается и влияние всех заинтересованных сторон на фирму, так как от успехов фирмы зависит и их благополучие.

Для усиления заинтересованности в деятельности предприятия всех сторон, указанных в принципах TQM, его руководству следует придерживаться следующих подходов к управлению:

• политика, выработанная высшим руководством, должна быть стабильной хотя бы на ближайший период;

• политика организации должна быть доведена до каждого из сотрудников;

• задачи, стоящие перед фирмой, следует формулировать доступным и простым языком. Выбранная той или иной организацией система управления во многом зависит от целей и задач, намеченных руководством, а также от номенклатуры выпускаемой продукции и конкретного практического опыта.

Таким образом, чтобы потребитель получал качественную продукцию, необходима система управления, позволяющая учитывать интересы всех заинтересованных лиц. Такой подход делает менее конфликтным внедрение системы качества во всей интегрированной цепи поставок. Внедрение предложенной системы может позволить руководителю производства:

• управлять производством оперативно, при этом минимизируя риски;

• избегать необоснованных потерь и минимизировать издержки производства;

• получать оперативную информацию в реальном масштабе времени;

• гибко управлять процессами.

Главная цель системного подхода к управлению качеством – обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием. Она достигается: 1)созданием новых высококачественных видов продукции;

2) своевременной постановкой на производство новой продукции;

3) снятием с производства морально устаревшей продукции;

4) улучшением показателей качества выпускаемой продукции путем ее совершенствования и модернизации.

Функции и задачи, способы и методы их реализации закрепляются в комплексе стандартов предприятия (СТП). В круг функций и задач, включенных в СТП, внесены следующие пункты:

• специальная подготовка и обучение кадров;

• нормирование требований к качеству продукции; аттестация продукции;

• стимулирование повышения качества продукции;

• контроль качества и испытание продукции; организация материально-технического обеспечения;

• правовое обеспечение управления качеством продукции;

• прогнозирование потребностей, технического уровня и качества продукции;

• планирование повышения качества продукции;

• информационное обеспечение системы управления качеством продукции;

• надзор за внедрением и соблюдением стандартов, технических условий и состоянием средств измерения;

• организация разработки и постановки продукции на производство;

• организация технологической подготовки производства;

• организация метрологического обеспечения.

Важное значение в создании комплексной системы и развитии системного подхода в управлении качеством продукции имело и имеет использование организационного проектирования. Разработка проектов системы при соблюдении всех правил проектирования давала возможность осуществлять действительно комплексное УКП и увязывать все стороны деятельности предприятия в области качества продукции. Особую роль при этом должен был играть комплексный план повышения качества продукции. Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) представляет собой организационную структуру распределения полномочий и ответственности, требования и методы их реализации, а также включает ресурсы, необходимые для ее функционирования. КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием.

Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях.

1. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия.

2. Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3. Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4. Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5. Организация работы непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы, неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно-технической документации, обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Удовлетворение потребителя качественным продуктом является первостепенной задачей каждого производителя. В то же время, как отмечалось, качество продукта является результатом качества процессов, выход которых он осуществляет (качество процесса равно качеству результатов). Поэтому для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса.

Что такое «процесс» в теории управления качеством?

Под процессом в TQM понимается не только процесс производства продукта. Существует две точки зрения на то, что представляет собой процесс:

• процесс — это организация ресурсов
• процесс — это организованная деятельность.

ТQМ исходит из второго определения, рассматривая процесс как любую организованную деятельность, спланированную генерировать предварительно установленный для определенного пользователя выход, обеспечив при этом необходимый вход процесса.

У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие.

На какие виды можно разделить процессы?

Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов:

• индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами
• функциональный, или вертикальный процесс, отражающий деятельность комапнии по вертикали и соответствующий ее структуре взаимодействия руководителей, отделов, подразделений и служащих компании.
• деловой (business process) или горизонтальный процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов.
• Что необходимо для эффективного выполнения процесса?

Каждый процесс должен иметь своего владельца, который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Также у каждого процесса должен быть руководитель — лицо ответственное за его качественное функционирование и исполнение.

Фокусировка внимания на процесс означает, что главным фактором является профилактика, а не исправление допущенных ошибок. Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Нельзя ожидать конечного результата, а затем исправлять ошибки, необходимо влиять на сам процесс, чтобы не допустить их.

Какие показатели используются для управления процессами?

Основой управления процессами являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию процесса
• длительность процесса
• показатели качества процесса
• Какие шаги нужно сделать, чтобы реализовать этот принцип?

Чтобы реализовать принцип процессного подхода необходимо предпринять следующие действия в организации:

• определение процесса достижения желаемого результата
• установление и измерение «входа» и «выхода» процесса
• согласование процесса с функциями организации
• оценка возможных рисков
• четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом
• определение внутренних и внешних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса
• концентрация внимания в процессе принятия решения на этапах процесса, потоках, средствах измерения, потребностях в обучении, оборудовании, методологии, информации, материалах и других ресурсах, необходимых для достижения желаемого результата

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги, в итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Следующим этапом на пути к ТQМ является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе, базирующаяся на строжайшем контроле над использованием всех видов ресурсов и поиске возможностей для снижения затрат на производство продукции (оказание услуг).

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.

Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.

При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:

Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;

Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.

Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;

Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;

Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.

К таким ключевым элементам относятся:

Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.

Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.

Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.

Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.

У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.

Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).

За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.

Основными преимуществами процессного подхода являются:

Координация действий различных подразделений в рамках процесса;

Ориентация на результат процесса;

Повышение результативности и эффективности работы организации;

Прозрачность действий по достижению результата;

Повышение предсказуемости результатов;

Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;

Устранение барьеров между функциональными подразделениями;

Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;

Исключение невостребованных процессов;

Сокращение временных и материальных затрат.

3 Вопрос Понятие дисконтирования и выбор ставки дисконтирования.

Дисконтирование денежных потоков представляет собой преобразование величины дохода, ожидаемого в будущем, в текущую стоимость.

Стоимость объекта недвижимости по данному методу равна сумме текущих стоимостей будущих доходов, включая доход от его будущей перепродажи (реверсии).

Согласно международным стандартам, под ставкой дисконта понимается ставка дохода, используемая для пересчета денежных сумм, подлежащих уплате или получению в будущем, к текущей стоимости. Применительно к оценке инвестиционных проектов ставка дисконта используется для определения суммы будущей прибыли, которую инвестор получит, приняв решение о вложении средств, в текущих ценах

Ставка дисконтирования выбирается как средняя норма прибыли, которую инвесторы ожидают получить на капиталовложения в схожие объекты в условиях данного рынка недвижимости, или как норма отдачи собственного капитала при условии, что объект приобретен на собственные средства, или как средневзвешенная стоимость капитала при условии привлечения заемных средств.

Если говорить упрощенно, ставка дисконтирования — это минимально приемлемый для инвестора уровень доходности инвестиций, выраженный в процентах годовых.

В случаях, когда проект в целом или акции обеспечивают некоторую норму доходности, которая выше ставки дисконтирования, то инвестиции в такой проект (акции) являются предпочтительными для инвестора по сравнению с другими проектами (акциями), характеризующимися соизмеримой степенью риска.

На размер ставки дисконтирования оказывает влияние [1] уровень инфляции, [2] степень риска, характерная для объекта инвестирования, [3] рост стоимости денежных средств с течением времени, а также другие факторы, на которых мы подробнее остановимся далее.

Целевое назначение ставки дисконтирования заключается в том, чтобы как можно точнее рассчитать ожидаемую отдачу (доходность) от инвестиционного проекта и получить математическое обоснование целесообразности тех или иных финансовых вложений.

4 Вопрос Внешняя среда организации и ее основные характеристики.

Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность фирмы.

Внешняя среда - факторы, которые находятся вне организации и влияют на результаты её деятельности.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Все разнообразные факторы внешней среды можно разделить на две основные группы - прямые и косвенные. Факторы, оказывающие немедленное и непосредственное влияние на фирму, относятся к среде прямого воздействия; все другие, оказывающие опосредованное влияние на фирму, - к среде косвенного воздействия.

Независимо от того, к какому уровню внешней среды (среде прямого или косвенного воздействия) относится тот или иной фактор внешней среды, можно выделить четыре основные их характеристики: 1) взаимосвязанность; 2) сложность; 3) подвижность; 4) неопределенность.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это взаимовлияние различных факторов в процессе функционирования фирмы. В качестве примера этого взаимовлияния можно назвать рост таможенных пошлин, который влечет за собой рост цен; рост цен на нефть, газ, электричество влечет за собой повышение цен почти на все товары и т. д.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, которые могут оказать существенное влияние на хозяйственную деятельность фирмы и на которые фирма обязана реагировать. Если, например, фирма имеет многочисленных конкурентов, сложную систему поставок и ускоренно проводит технологические изменения, можно утверждать, что эта фирма находится в более сложном положении, чем фирма, имеющая лишь нескольких поставщиков, нескольких конкурентов и работающая в условиях замедленного изменения технологии.

Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружении фирмы. Многие исследователи указывают, что окружение современных предприятий и фирм изменяется с нарастающей скоростью. Однако притом, что эта тенденция является общей, есть фирмы, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Быстрые изменения происходят, например, в авиакосмической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологиях и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство традиционных строительных материалов, первичную переработку продукции сельского хозяйства. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений фирмы и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью внешней среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения; с другой стороны, производственный отдел может функционировать в относительно медленно изменяющейся внешней среде, характеризующейся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной внешней среды, фирмы и их подразделения должны опираться на весьма разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

Неопределенность внешней среды определяется объемом информации, которой располагает фирма по поводу конкретного фактора, а также степенью достоверности этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, внешняя среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда есть основания считать информацию высоконадежной. Поскольку сфера предпринимательства и товарные рынки становятся глобальными и требуется все больший объем разнообразной информации, то уверенность в ее точности снижается. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Классификация факторов внешней среды

1. Факторы среды прямого воздействия

1.1. Поставщики

Поставщиками для фирмы являются организации или другие фирмы, обеспечивающие ее различными ресурсами. В зависимости от вида ресурса можно выделить:

A) поставщиков сырья и материалов;

Б) поставщиков оборудования и энергии;

B) поставщиков капитала (банки, др. финансовые структуры, акционеры, частные лица, государственные структуры, коммерческие и некоммерческие организации);

В) поставщиков трудовых ресурсов (службы занятости, государственные и коммерческие структуры, учебные заведения и др.).

1.2. Потребители

Потребители формируют рынок сбыта. Под этим понимается следующее: выживание фирмы зависит от ее способности находить потребителей своей продукции и услуг и удовлетворять покупательские запросы.

Классификация потребителей:

A) Непосредственные потребители: отдельные лица, домашние хозяйства, приобретающие товары и услуги для личного пользования).

Б) Фирмы-производители, получающие товары и услуги для производственных целей.

B) Фирмы-посредники («промежуточные продавцы»), приобретающие товары и услуги для последующей перепродажи.

Г) Бюджетные организации и учреждения, покупающие товары и услуги для использования в своей сфере деятельности.

Д) Иностранные потребители, приобретающие товары и услуги для личного и производственного потребления.

1.3. Конкуренты

Конкуренты - один из наиболее динамичных внешних факторов. В условиях рынка руководители фирмы осознают, что если не удовлетворять нужды потребителей столь же эффективно, как это делают конкуренты, то результаты деятельности фирмы могут быть весьма плачевны. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода продукцию можно продать и какую цену за нее запросить.

Классификация конкурентов:

A) Соперничество конкурирующих продавцов - (конкуренция между продавцами).

Б) Конкуренция товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены - (конкуренция товаров).

B) Конкуренция, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом поставщиков - (конкуренция между поставщиками).

Г) Конкуренция, связанная с экономическими возможностями и рыночным потенциалом покупателей - (конкуренция между покупателями).

Д) Появление на рынке новых конкурентов (мощный толчок новых конкурентных столкновений на рынке.

Конкуренты ведут борьбу не только за потребителей, но и за материальные и трудовые ресурсы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию во многом зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.1.4. Контактные аудитории

Контактные аудитории - это внешние силы, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений фирмы и преследуют различного рода интересы, связанные с ее деятельностью. Категорию «контактные аудитории» можно классифицировать следующим образом:

A) Государственные учреждения надзора и регулирования предпринимательской деятельности.

Б) Средства массовой информации (рекламные агентства, газеты, журналы, радиостанции и телецентры).

B) Общественные организации (профсоюзы, гражданские группы общественного мнения и др.).

Г) Местные контактные аудитории (общины, религиозные организации и др.)

Материальные ресурсы. Нужно постоянно анализировать цены, условия поставки и использовать эту технологию при принятии решений о поставщиках.

Трудовые ресурсы. Знать рынок труда.

Техника и технология. Отсутствие финансов не позволяет закупать передовое оборудование.

Законы и государственные органы. Формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий, налоговую политику.

Профсоюзы – вопросы сокращения рабочего дня, повышения зарплаты, условий труда. Забастовки могут привести к остановке предприятия.

2. Факторы среды косвенного воздействия

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать немедленного воздействия на функционирование фирмы, но тем не менее сказываются на ее результатах. Эти факторы можно подразделить на государственно-политические, экономические, социально- демографические, международные, научно-технологические и правовые.

2.1. Государственно-политические факторы

А) Фактор политической стабильности играет весьма существенную роль как для зарубежных, так и для отечественных фирм. Политическая ситуация в стране оказывает влияние на экономическую обстановку в целом, так как в известной степени способы управления экономикой есть результат реализации политических целей и задач находящегося у власти правительства.

Б) Фактор государственного регулирования предпринимательской деятельности. Государственная поддержка, с одной стороны, может стимулировать деятельность фирмы (субсидии, налоговые льготы, кредиты, юридические услуги), с другой - действия государства могут быть ограничивающими, запрещающими (обеспечение производственной безопасность, качество товаров и др.).

2.2. Экономические факторы

Число экономических факторов, оказывающих влияние на деятельность фирм, велико и многообразно, например инфляция сокращает покупательную способность потребителей и реальный спрос на товары и услуги; новые налоги изменяют распределение доходов, приводят к переменам в покупательной способности фирм и населения; уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предпринимательские структуры; уровень занятости определяет наличие свободных рабочих мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы персонала.

2.3. Социально-демографические факторы

Социально-демографическая среда включает две группы факторов, оказывающих наибольшее воздействие на производственно- хозяйственную деятельность фирм: социокультурные и демографические.

Социокультурная среда отражает уровень жизни различных групп населения, стиль жизни, привычки, нравственные и этические нормы, религиозные основы общества. Все эти факторы социально-культурной среды влияют на поведение покупателей и, соответственно, могут влиять на спрос на отдельные товары и услуги. Например, пропаганда здорового образа жизни создала большие возможности для фирм, производящих и продающих спортивное снаряжение, одежду для отдыха, но при этом пострадали фирмы, предлагающие табачные изделия.

Демографические факторы связаны с изменениями в обществе и отражают:

А) изменения численности населения (прирост населения, снижение рождаемости, повышение уровня смертности);

Б) изменения в возрастном и половозрастном структурном составе населения.

Тенденции в возрастной и половозрастной структуре должны учитывать предприниматели, производящие и реализующие новые виды (марки) изделий. Темпы рождаемости и связанные с этим социальные меры по защите материнства также могут повлиять на рынок товаров и услуг. Рост численности пенсионеров, одиноких людей ведет к появлению многочисленных фирм, занимающих определенные ниши на рынках бытовых услуг, оздоровительных мероприятий, отдыха.

2.4. Международные факторы

Международные события большого значения (крупные политические события, войны, катастрофы и т. д.) оказывают косвенное влияние на деятельность и выживание фирм в различных странах, выходящих на мировые рынки.

2.5. Научно-технологические факторы

Технологическая среда отражает уровень научно-технического развития, который активно воздействует на предпринимательство(например, в области компьютеризации, информационных технологий и т. д.). Причем новые технологии могут привести как к повышению конкурентоспособности продукции фирмы, так и к ее снижению, если большего успеха в их разработке и применении добился конкурент.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты производятся и покупаются, на скорость старения продуктов, на получение информации о том, какие виды продуктов ожидают потребителей той или иной фирмы, т. е. технологические нововведения влияют на процесс производства, его развитие, обновление и совершенствование. Технологические изменения существенно влияют на изменение численности и качественный состав рабочей силы.

2.6. Правовые факторы

Фирмы как хозяйствующие субъекты рынка действуют в рамках соответствующей правовой среды. С помощью законов и иных нормативных актов регулируется экономическое поведение фирм и их взаимоотношения с контрагентами - поставщиками, потребителями и персоналом. Законодательные акты определяют уровень налогов, таможенных пошлин, деятельность кредитнофинансовых структур. В правовых актах государственных органов могут устанавливаться и льготные условия функционирования фирм (например, в малом предпринимательстве).

2.7. Физико-географические факторы - наличие в достаточном количестве природных факторов производства, необходимых для развития определенных видов деятельности; физическая среда, связанная с климатическими (погодными) условиями, влияющими на процесс функционирования предпринимательских организаций.

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1) экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2) правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3) политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

4) социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

5) технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Степень воздействия отдельных факторов на различные организации не равнозначна (из-за размера организаций, территориального расположения, отраслевой принадлежности), поэтому необходимо ранжировать факторы по степени их влияния на организацию и вести соответствующее наблюдение за ними.

Факторы непосредственного окружения организации:

1) покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Факторы внешней среды характеризуются сложностью и динамизмом.

5 вопрос. Место и роль решения в системе управления и деятельности менеджера. Составляющие управленческого решения и его структура.

Менеджером можно назвать человека тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции.

Управленческое решение – это некий шаг (часть деятельности менеджера), результатом которого является осуществление действия для достижения цели предприятия. Данное понятие рассматривается как:

1) фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.;

2) процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы;

3) выбор альтернативы при решении проблемы. Объектом управленческого решения могут быть проблемы, связанные с разрешением каких либо теоретических или практических вопросов.

Существуют требования, применяемые к управленческим решениям, – всесторонняя обоснованность решений; правомерность; непротиворечивость; своевременность; обеспеченность ресурсами; ясность и лаконичность.

Практически все управленческие решения можно рассматривать по нескольким основным критериям:

1) по масштабам:

а) глобальные (обязательные решения);

б) локальные (затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия);

2) по продолжительности периода реализации:

а) краткосрочные (период менее 1 года);

б) среднесрочные (период от 1 года до 5 лет);

в) долгосрочные (период от 5 лет и более);

3) по направленности воздействия:

а) внешние,

б) внутренние;

4) по степени влияния на будущее организации:

а) стратегические (определяют общие цели, дальнейшего развития организации);

б) тактические – разработка определенных методов достижения долгосрочных целей;

5) по функциональному назначению:

а) регулирующие (метод выполнения тех или иных действий);

б) координирующие концентрируют усилия вокруг проблемы;

в) контролирующие;

6) по обязательности выполнения:

а) директивные (подлежат обязательному исполнению и принимаются только руководством фирмы);

б) рекомендательные (не являются обязательными для исполнения, так как принимаются совещательными органами фирмы);

7) по степени запрограммированности:

а) запрограммированные (принимаются на основе уже имеющегося опыта);

б) незапрограммированные (при принятии такого решения нет конкретного шаблона);

8) по сфере реализации:

а) в сфере исследований;

б) в сфере производства;

в) в сфере торговли;

г) в сфере услуг;

д) в сфере управления персоналом;

9) по способам принятия:

а) интуитивные;

б) адаптивные;

Управленческое решение – это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, сокращающего разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Принятие управленческих решений в организации характеризуется как:

– сознательная и целесообразная деятельность, осуществляемая человеком;

– поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

– процесс взаимодействия членов организации;

– выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

– часть общего процесса управления;

– неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

– важное для выполнения всех других функций управления.

При принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждения и рациональность.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограм-мированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций; они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Как правило, интуиция обостряется вместе с приобретением опыта. Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, но они основаны не только на интуиции, а и на знаниях и накопленном опыте.

Рациональные решения основаны на изучении экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации; на применении научных походов при анализе, прогнозировании и экономическом обосновании управленческих решений.

Так как решения принимаются людьми, то их характер отражает особенности личности менеджера. В связи с этим различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии как следует их проверить, оценить, уточнить.

Инертные решения являются результатом осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому они не оригинальны.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу.

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

1. Категория решаемой проблемы:

– стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;

– типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;

– эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

2. Условия использования:

– квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;

– экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;

– кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

3. Достаточность исходной информации:

– при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

– достаточный объем исходной информации;

– при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

4. Достоверность исходной информации:

– явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;

– псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;

– полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

5. Масштаб проблемы:

– глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;

– локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;

– микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

6. Техническое оснащение:

– отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;

– имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;

– имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

– последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

– воздействие на организацию (последствия принятия решения);

– срочность проблемы и ограничения во времени;

– степень использования способностей и времени руководителя;

– внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

– степень поддержки решения проблемы извне;

– жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Определяющим моментом систематизации управленческих решений являются условия, в которых принимается решение, в связи с этим все решения делятся на:

– решения, принимаемые в условиях определенности, когда менеджер уверен в результатах каждой из альтернатив;

– решения, принимаемые в обстановке риска (неопределенности), здесь менеджер может определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

– экономические решения, отвечающие на вопросы: что производить, в каких количествах, какой уровень производственных затрат будет оптимальным, какие выгоды принесет производство инвестору и обществу в целом;

– организационные отвечают на вопросы: где географически разместить производство, какие для этого потребуются помещения, какова будет потребность в персонале;

– технические решают проблему выбора технологии производства продукции, технического оснащения производственных подразделений и их совершенствования;

– коммуникативные предполагают мероприятия по установлению, поддержанию и совершенствованию связей организации с субъектами внешней среды. По сроку действия последствий решения бывают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Исходя из влияния на перспективы развития выделяют: оперативные, тактические и стратегические управленческие решения.

По частоте принятия выделяются одноразовые (случайные) и повторяющиеся.

По широте охвата – общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные управленческие решения.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие.

По форме подготовки выделяют единоличные, групповые и коллективные решения. При принятии индивидуальных решений большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления.

При групповом и коллективном подходе управленческие решения принимаются совместно с сотрудниками и делегируются по уровням управления.

По уровню сложности: простые и сложные решения.

По жесткости регламентации:

– контурные, которые лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления;

– структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных, а инициатива может проявляться лишь при решении второстепенных вопросов;

– алгоритмические предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают инициативу.

По направленности управленческих решений на объекты они подразделяются на внешние и внутренние решения. Однако управленческое решение не может изменить факторы внешней среды. Внешнее управленческое решение призвано корректировать связи организации с окружающим миром в интересах осуществления миссии или достижения целей организации.

По степени уникальности все управленческие решения делятся на рутинные (нетворческие) и уникальные (творческие) решения.

По методу формализации и представления управленческие решения могут иметь вид текстового документа, графической или математической модели.

Разработанные управленческие решения до исполнителей и заинтересованных лиц доводятся по способу передачи вербальными, письменными и электронными управленческими решениями.

Под качеством управленческих решений понимается совокупность параметров решений, обеспечивающих их успешное выполнение. В составе свойств управленческих решений выделяются следующие:

1) обоснованность как необходимость учета всей совокупности факторов и условий, связанных с разработкой решения. Это его всесторонняя сбалансированность по срокам, ресурсам и целям: если выбраны неверно цели, ошибка проявится быстро, и коррективы внести легко. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано;

2) своевременность как необходимость преодоления, устранения, смягчения возникающего противоречия. Своевременность решения определяется тем, на какой стадии оно принимается: в самом начале, когда конфликт только еще зарождается и его можно устранить без больших затрат; в период, когда он назрел и приобрел острые, открытые формы и уже неизбежны крупные потери и издержки, или на стадии, когда уже ничего не изменить и остается только подсчитать убытки и наказать «стрелочников»;

3) экономичность решения – это высокие конечные результаты при наименьших затратах, материализация передовой управленческой концепции в выборе стратегических направлений, движущих сил и сроков;

4) эффективность, т. е. принятие решения должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

5) осуществимость, т. е. решение должно быть реально осуществимо, и нельзя принимать нереальные абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего. Дополнительные параметры-требования могут быть следующие: непротиворечивость, конкретность, правомочность и др.

Эти свойства управленческих решений позволяют объективно ответить на следующие вопросы:

– что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

– как делать (по какой технологии)?

– с какими производственными затратами делать?

– в каком количестве и в какие сроки?

– где (место, производственное помещение, персонал)?

– кому поставлять и по какой цене?

– что это даст инвестору и обществу в целом? Объективные экономические условия разработки качественных управленческих решений следующие:

– знание руководителем, менеджером объективных тенденций развития управленческого объекта и умение их использовать на пользу организации;

– ориентация в общих целях развития экономики страны, региона, города и определение исходя из этого конкретных задач своей организации;

– умение своевременно реагировать на меняющуюся обстановку и на новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства, региона и т. д. На качественный уровень управленческих решений влияют две группы факторов:

– факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы: они действуют до принятия решения и заключаются в умении сформулировать проблему, спрогнозировать последствия;

– факторы поведенческого характера: стиль управления руководителя, политическая и социально-экономическая среда, общественные и правовые нормы, мотивы и интересы, квалификация и личностные характеристики руководителя.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителя.

Процесс принятия решений составляет один из центральных пунктов управленческой деятельности. Рациональное решение проблем возможно, когда руководители следуют общепринятым методам работы. К ним относят научный метод, состоящий в том, что путем наблюдения, сбора и анализа информации формулируется гипотеза о самой проблеме и подходах к ее решению. Научный метод дает системную ориентацию, т. е. выявляет взаимосвязи данной проблемы с внешним окружением и внутренними переменными самой организации, что позволяет выявить причины возникновения проблемы и выяснить ее основу, а также он пользуется математическим моделированием.

На практике применяется множество научных подходов к разработке и принятию управленческих решений:

– системный подход предполагает исследование объектов как системы, состоящей из внешнего окружения и внутренней структуры. Организационно-экономическая система рассматривается как единство объекта управления и его связей с внешней средой;

– логический подход к выполнению любой работы