Применение в практике управления процессуальных теорий мотивации

Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учётом их восприятия и познания. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно этим теориям, поведение личности, кроме потребностей, определяется также функцией её восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания В. Врума

Эта теория базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации.

Ожидания можно определить как оценку данной личностью вероятности определённого события.

Теория ожиданий подчёркивает важность трёх взаимосвязей:

затраты труда à результаты à вознаграждение и валентность (удовлетворение вознаграждением).

В соответствии с теорией В. Врума руководителю следует знать три положения, связанные с эффективностью деятельности отдельных людей и организации в целом:

1) человек верит, что от его усилий зависят полученные результаты;

2) человек верит, что вознаграждение будет соответствовать полученным результатам;

3) для человека вознаграждение должно быть значимым.

Если один из этих пунктов нарушается, эффективность деятельности работника снижается.

Мотивация по В. Вруму описывается формулой:

Мотивация = О(У-Р)хО(Р-В)хТ,

где О(У- Р) - ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты;

О(Р-В) - ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение;

Т - валентность - ожидаемая ценность вознаграждения.

Очевидно, что мотивация будет равна нулю, если работник не может справиться с заданием (не умеет, не знает, не обладает необходимыми физическими и психологическими характеристиками), т. е. какие бы усилия он ни прилагал, ожидаемый результат в данный момент времени достигнут не будет. Мотивация равна нулю и в случае, если достижение результата не предполагает вознаграждения или оно не представляет никакой ценности для работника.

При практическом применении теории В. Врума руководителю следует:

1. Четко ставить цели перед подчиненным и оказывать своевременную помощь в их достижении.

2. Внушить работнику уверенность в том, что он получит вознаграждение за проделанную работу; показать, как именно его усилия и рабочие результаты будут вознаграждены.

3. Предложить наиболее привлекательные для работника вознаграждения, так как степень привлекательности предлагаемых вознаграждений может для разных работников существенно разли­чаться.

Теория справедливости С. Адамса

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с:

- вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу в данном структурном подразделении (либо в других подразделениях данного предприятия);

- размером оплаты на прежних местах работы;

- обещанной структурой оплаты и с ее реальной структурой;

- прошлым опытом оплаты в данной компании;

- прожиточным минимумом или средней заработной платой в отрасли;

- изменением представлений человека о собственной значимости или ценности для организации, связанной с повышением уровня профессионализма, приобретением новых связей и т.п.

Если сравнение показывает дисбаланс, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо устранить дисбаланс и восстановить справедливость.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда, особенно уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, с целью внесения своевременных корректив в уровень оплаты их труда;

- выявление через беседы с сотрудниками и социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации (подразделении) системой стимулирования труда;

- улучшение осведомленности работников о том, что определяет уровень оплаты их труда, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т.п.). Сотрудники должны хорошо знать принципы начисления заработной платы, и каждый работник должен понимать, как он может повлиять на уровень получаемой им зарплаты и какие у него есть возможности повы­шения зарплаты в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

- выявление возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений. Сотрудники должны получать те поощрения, которые они за­служили. Как слишком маленькое, так и слишком большое поощрение снижает его мотивирующую силу;

- ведение практики регулярного информирования работников об основных показателях работы подразделения (организации) за определенный период (квартал, полугодие, год), для того чтобы они лучше понимали связь собственной зарплаты и эффективности работы подразделения (организации).

Теория Л. Портера – Э. Лоулера

Эта мотивационная модель включает пять переменных:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

Согласно этой теории, результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей и от осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных:

· затраченных усилий;

· способности и характерных особенностей человека;

· осознания им своей роли в процессе труда.

Вывод: результативный труд ведёт к удовлетворению.

Руководителям, решившим предпринять целенаправленные шаги для повышения удовлетворенности (и усиления мотивации) сотрудников, необходимо провести оценку и нейтрализовать действие основных демотиваторов в компании. Для этого следует выявить причины возможной неудовлетворенности персонала своим трудом и разработать эффективные стратегии и средства устранения негативного действия соответствующих факторов или их ослабления.