Интеграция и диверсификация

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверси­фикацию, которую иногда называют латеральной (лат. lateralis — боко­вой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 7.2). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связан­ные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объе­динение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсифи­кация, — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старо­го продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вер­тикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочи­тают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы по­купать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оп­равданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи произ­водства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции про­исходит объединение фирм, находящихся на различных этапах про­изводственного процесса. При этом возможны разные типы верти­кальной интеграции:

· полная интеграция производственной деятельности;

· частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавли­вается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

· квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтере­сованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных фор­мах, которые характеризуют направленность интеграции и положе­ние предприятия в производственной цепочке:

¨ интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;

¨ интеграция «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, ко­торые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или уста­навливает контроль над источниками сырья, производством комп­лектующих изделий, полуфабрикатов. Целью такой интеграции может быть защита стратегически важного источника сырья либо доступ к новой технологии, важной для базовой деятельности. При прямой ин­теграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные служ­бы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с ос­новной деятельностью фирмы (рис. 7.3). Мотивацией в этом случае яв­ляется обеспечение контроля над сбытом продукции, иногда желание лучше знать своих потребителей. Это логичная стратегия для корпора­ции, имеющей сильную конкурентную позицию (значительную долю рынка) в привлекательной отрасли. Вертикальная интеграция может проводиться за счет мобилизации как внутренних, так и внешних фак­торов.

На заводе компании Ford производственный процесс был интегриро­ван до такой степени, что на входе его была железная руда, а на выходе — готовый автомобиль. Крупная химическая компания Du Pont выбрала стра­тегию обратной вертикальной интеграции, приобретя добывающее пред­приятие для удовлетворения своей потребности в нефти. Некоторые пре­имущества такого подхода состоят в снижении издержек и улучшении координации и контроля.

Причиной выбора такой стратегии корпорации зачастую является неодинаковый уровень цен на сырье и готовую продукцию. Контроль над сырьем направлен на его удешевление, а также обеспечение га­рантированного доступа к источникам сырья. Этот контроль является важным источником конкурентного преимущества, связанного с низ­кими издержками производства. На стадии готовой продукции имеет­ся больше возможностей дифференцировать продукцию (конкурент­ная стратегия дифференциации), а контроль над каналами сбыта или взаимодействие со сбытовыми службами позволяет получать синергический эффект. Хотя обратная интеграция обычно более прибыльна, чем прямая, она может уменьшить стратегическую гибкость корпора­ции, поскольку связана с приобретением дорогостоящих активов, ко­торые трудно распродать. Другими словами, она создает высокий ба­рьер, затрудняющий выход из отрасли.

Вертикальная интеграция типична для металлургии, производства бумаги, химических продуктов, широко развивается в нефтяном биз­несе. В целом она обеспечивает рост прибыли за счет синергизма при совместном использовании ресурсов и взаимодействии различных подразделений предприятия.

В процессе интеграции возможно повыше­ние технологического уровня производства, снижение транзакционных издержек, получение доступа к источникам сырья и т. д.

Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции яв­ляется нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтя­ных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бен­зоколонках. К. настоящему моменту образовано 16 вертикально интегри­рованных нефтяных компаний², среди которых «Лукойл», «Юкос», «Си­данко», «Роснефть», «Татнефть» и др. Причем процесс интеграции в этих компаниях продолжается и дальше. Например, в начале 1998 г. нефтяная компания «Лукойл» приобрела контрольный пакет крупнейшего румынс­кого нефтеперерабатывающего предприятия Petrotel, осуществив интег­рацию «вперед», которая улучшила возможности переработки нефти в компании и открыла доступ на новые географические рынки.

В последние годы процессы вертикальной интеграции развиваются в российской лесной промышленности, которая традиционно была пред­ставлена совокупностью трех относительно самостоятельных отраслей: лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной. Анализ взаимоотношений в лесопромышленном комплексе, проведен­ный на основе выборочного обследования Госкомстатом РФ четырех ре­гионов России, свидетельствует о зарождении монопольных отношений на основе вертикальной интеграции³. Леспромхозы оказываются объекта­ми экспансии со стороны производителей конечной продукции — целлю­лозно-бумажных комбинатов и деревообрабатывающих предприятий, ко­торые выступают в качестве инициаторов и ведущего звена интеграции, играют роль экономических агентов, занимающих монопольное положе­ние и оказывающих существенное влияние на производственную цепочку в целом. Согласно данным Госкомстата РФ, из всех подотраслей лесной промышленности рост производства имеет место только в целлюлозно-бумажной промышленности, которая является основой вертикальных вза­имосвязей в данном продуктовом комплексе. При этом рост рентабельно­сти и снижение затрат на рубль готовой продукции были достигнуты ис­ключительно за счет вертикальной интеграции, поскольку ситуация на рынках сбыта в этот период складывалась неблагоприятно.

Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная дивер­сификация, — это объединение предприятий, работающих и конкуриру­ющих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем по­глощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться эконо­мии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурент­ной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географичес­кое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различ­ных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной диверсификации является проникновение американских пивоваренных компаний в область изго­товления и сбыта безалкогольных напитков [5, с. 219]. В этом случае про­изошло расширение спектра продуктов, которые предлагаются схожему кругу потребителей. Кроме того, был достигнут синергический эффект за счет лучшей загрузки транспортного парка, совместного использования каналов сбыта и т. д. Другой пример — объединение в 1997 г. двух амери­канских фирм, торгующих спиртными напитками. В результате была со­здана новая гигантская фирма Diageo, которая стала бесспорным лидером на американском рынке спиртных напитков и обогнала ближайшего кон­курента по объему продаж примерно в 2 раза.

Примером горизонтального объединения, преследующего цели экс­пансии на новые региональные рынки, является приобретение автомо­бильной группой Volkswagen 70-процентного пакета акций чешского про­изводителя автомобилей Skoda. Это позволило немецкой компании проч­но закрепиться на быстро растущем восточноевропейском рынке. В этом же ряду горизонтальных альянсов находятся договоры о стратегическом партнерстве между компаниями родственных отраслей Shell и РАО «Газ­пром», а также аналогичный альянс между British Petroleum и «Сиданко».

В России особенно активно горизонтальные объединения в форме сли­яний и поглощений происходят в банковской сфере, причем эти объеди­нения направлены как на расширение спектра банковских услуг, так и на географическое расширение. Например, в результате слияния «Сто­личного банка сбережений» и «Агропромбанка» образовался один из круп­нейших российских банков «СБС-Агро», имеющий 64 филиала и 1200 отделений по всей стране. Затем этот банк приобрел контроль над «Си­бирским банком» (г. Новосибирск), который стал его дочерней структу­рой. В Новосибирске «Сибирский крестьянский банк» слился с банком «Акцепт», передав ему все активы и пассивы, после этого банк «Акцепт» присоединился к группе «ОНЭКСИМбанка». Обменялись пакетами акций «Банк Москвы» и «Мосбизнесбанк». Эти примеры можно продолжить.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация — это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой не­посредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считает­ся, что диверсификация оправданна, если возможности для интегра­ции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику. Ярким примером ди­версификации является деятельность Западно-Сибирского металлургичес­кого комбината. Комбинат производит металлургическую продукцию, наряду с этим он организовал производство мебели, сантехнической про­дукции, имеет мощное подсобное хозяйство, на базе которого организо­вано производство колбасы, хлеба и других продуктов питания. Комбинат ведет большое строительство, занимается торговлей и другими видами деятельности.

При такой диверсификации могут отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается за счет обмена или раз­деления активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация ка­питала, а не производства (конгломератная диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управ­ления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В каче­стве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта уп­равления, иногда играют роль налоговые льготы. Многие исследовате­ли отмечают, что нередко диверсификация объясняется личными при­страстиями (амбициями) руководства или просто случаем.

Например, отмечается, что «добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являются жертвами моды, создан­ными на основе радужных представлений руководства крупных предпри­ятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентств убыточна».

Диверсификация в растущие отрасли может быть связана с долго­временной стагнацией той или иной отрасли. Когда, например, от­раслевой рынок достигает зрелости, компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, начинает испытывать трудности, и здесь наи­более вероятной стратегией будет диверсификация в несвязанную от­расль. Однако всегда необходимо учитывать, что, как и при разработ­ке новых продуктов, прибыль от диверсификации достигается не сра­зу. Диверсификация требует тщательной проработки всех рыночных факторов, финансовой стороны, а также вопросов управления дивер­сифицированной фирмой. При диверсификации очень важно учиты­вать фактор времени. Когда сложившиеся компании вторгаются в но­вую отрасль, то раннее вхождение в эту отрасль может стать ключе­вым фактором успеха.

Для повышения прибыльности и использования ключевых факто­ров успеха, связанных с расширением рынка, предприятия обычно стремятся выйти на быстрорастущие товарные рынки, которым, к - сожалению, присущи значительные риски, вызванные рядом причин.

1. Число конкурентов на отраслевом рынке может превысить мак­симальный предел, обеспечивающий эффективное функционирова­ние рынка (производство персональных компьютеров, копироваль­ной техники).

2. Каналы сбыта не могут обеспечить реализацию продукции всех предприятий.

3. Изменения технологий, форм и методов сбыта ведут к измене­ниям ключевых факторов успеха. Однако не всякая фирма может своевременно адаптироваться к этим изменениям.

4. Обманчивый рост рынка.

Именно по этим причинам производство освоенной продукции, т.е. работа в традиционной отрасли, может оказаться при умелом уп­равлении менее рискованным делом, чем выход в новые для пред­приятия отрасли. Сравнение интеграции и несвязанной диверсифика­ции приведено в табл. 7.1.

И. Ансофф считает, что критерии диверсификации вытекают из ана­лиза недостатков существующего портфеля предприятия (его несбалансированности, избытка или ограниченности стратегических ресурсов, соответствия желаемому уровню прибыльности и т. д.).

Таблица 7.1

Сравнение интеграции и несвязанной диверсификации

Эти критерии уточняют, каким конкретным характеристикам должны отвечать но­вые сферы деятельности [1, с. 135]. В принципе, по мнению И. Ансоффа, возможны два подхода к определению новых сфер бизнеса:

· метод проб и ошибок, или корректировка по ходу дела. В этом случае внимание обычно сосредоточено на конкретном приобрете­нии, а не на преимуществах и проблемах той отрасли, в которой работает предприятие;

· планомерный подход, при котором определяется желаемая сфера деятельности, анализируются перспективы ее развития, проводится целенаправленный поиск партнеров по предполагаемому слиянию. Предложения проходят проверку по всем стратегическим и финансо­вым критериям и лишь затем принимаются к реализации.

У каждого подхода есть свои достоинства и недостатки, и опти­мальным, безусловно, является сочетание этих подходов или, как определяет И. Ансофф, диверсификация путем накопления стратеги­ческого опыта.

Имеются два возможных пути осуществления диверсификации:

¨ внутренний рост — проведение диверсификации деятельности существующего предприятия;

¨ внешний рост — диверсификация путем слияний и поглощений (М & А).

В российских условиях получили распространение оба пути. С од­ной стороны, российские предприятия диверсифицируют свою дея­тельность путем разработки новой нетрадиционной для них продук­ции, создания торговых предприятий. С другой стороны, процесс при­ватизации сопровождается слияниями и поглощениями предприятий. Российский опыт приобретения предприятий в процессе приватиза­ции показывает, что собственники по-разному принимали решения о диверсификации своего портфеля акций. Использовался планомерный подход, в соответствии с которым определялись привлекательные от­расли, а затем приобретались предприятия (так чаще поступали бан­ки, формирующие отраслевые портфели). Однако российской специ­фикой во многих случаях стала слабая связь между привлекательнос­тью отрасли и эффективностью деятельности предприятия. Очень мно­гое, оказалось, зависит от субъективных факторов: готовности менед­жеров и коллектива предприятия сотрудничать с собственниками; же­лания местной администрации поддержать такого рода сотрудниче­ство; наличия интересов иных субъектов, желающих установить кон­троль над данным предприятием, и др. В результате новые собственни­ки не всегда могли воспользоваться результатами своих приобретений и тогда старались от них избавиться.

Это произошло, например, с банком «Российский кредит», который приобрел контрольный пакет акционерного общества «Вега», выпускав­шего когда-то довольно известную радиоаппаратуру. Затем банк с трудом нашел покупателя на акции предприятия, которое в настоящее время объявлено банкротом.

Следует также отметить (и этот вывод получил наглядное подтвер­ждение в процессе российской приватизации), что небольшая цена приобретения, как правило, является причиной существенных буду­щих расходов на освоение бизнеса или доведение его до прибыльного уровня. В целом продуманная диверсификация, основанная на эффек­те разнообразия, является перспективным путем развития современ­ного крупного производства. Вместе с тем модель диверсификации носит для каждого предприятия сугубо индивидуальный характер, является результатом тщательного анализа как внутренних возможно­стей, так и потребностей рынка.