Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея­тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, по­зволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра­тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан­ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре­делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи­тается, что в экономике любой страны существует множество ры­ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

Скажем, в США узкоспециализированные журналы типа «Мир футбо­ла», «Мир хоккея» существенно потеснили журнал «Спорт», публикую­щий материалы на разные спортивные темы.

Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие найдет нишу на рынке, обязательно по­явятся конкуренты, желающие проникнуть в эту нишу. Поэтому рекомендуется искать следующую нишу, на которую при необходи­мости сможет переориентироваться предприятие.

Например, американская компания нашла рыночную нишу, связан­ную с регистрацией автомобилей (оказывается, не только у нас в стране существовали очереди на оформление документов на автомашину). Когда правительство упростило процедуру регистрации автомобилей, фирма нашла другую нишу — услуги по возвращению владельцам автомобилей, отбуксированных или арестованных полицией за нарушения правил сто­янки [10, с. 198].

По мнению М. Портера, рассмотренные три стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться ус­пеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посреди­не», т. е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

М. Портер комментирует это утверждение примером из кораблестрое­ния: «Верфи Испании и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более высокие затраты, чем Корея, у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им не удалось выявить осо­бые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного пре­имущества, как Финляндия (ледоколы)».

Дальнейшие исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неиз­меримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций [8, 13]. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества как в издержках, так и в качестве. Перс­пективными считаются стратегии, направленные на достижение вы­сокого качества и уникальных характеристик продукции, путем уве­личения производительности, и минимизацию затрат. Такие Страте­гии стали развиваться в постиндустриальную эпоху.