Типы производственных структур

Для организации производства на предприятии выделяют три типа производственной структуры: технологический, предметный (предметно-замкнутый) и смешанный (предметно-технологический).

Технологическая структура. Для предприятий использующих технологическую структуру характерен принцип технологической однородности. Так, на машиностроительных предприятиях создаются механические, термические, литейные, кузнечные, сборочные цехи, а внутри, например, механического цеха - токарный, фрезерный и др. участки. Такая структура предприятия обеспечивает технологическую специализацию цехов и производственных участков облегчает руководство цехом (участком), маневрирование людьми внутри цеха. Однако технологическая структура предприятия имеет инедостатки:

1. Потеря времени. В случае если предприятие выпускает несколько видов продукции, то при переходе от одного вида продукции к другому затрачивается время на переустановку оборудования.

2. Ответственность за качество. В случае если отдельный участок занят выполнением только отдельной операции, то коллектив не ресет ответственности за конечный продукт, и соблюдение сроков изготовления готового продукта.

3. Нерациональное использование производственных мощностей. При технологической структуре цехов трудно расположить оборудование по ходу производственного процесса, так как при частой смене видов изготовляемой продукции меняется состав и последовательность операций. Следовательно, оборудование надо располагать по группам однотипных машин, что увеличивает размер внутрицеховых перевозок, создает встречные движения полуфабрикатов, увеличивает длительность производственного цикла и связанные с этим потери.

При предметной структуре каждый цех занят производством какой-то определенной группы деталей, а участки внутри цехов заняты в производстве конкретных деталей. Предметная структура характеризуется большей продуктивностью по сравнению с технологической. При ее применении упор делается на специализацию производственного процесса; появляются возможности для внедрения новых технологий, специализированного оборудования, инструментов, приспособлений; повышается квалификационный уровень кадров; расположение оборудования по ходу производственного процесса дает возможность организации поточного метода производства; сокращается длительность производственного цикла; повышается уровень ответственности каждого субъекта производства, который полностью отвечает за сроки и качество выпуска продукции. Все это способствует повышению производительности труда, снижению себестоимости продукции и улучшению многих других показателей.

В основу смешанной (предметно-технологической) структуры, ложится по технологический принцип, в котором обрабатывающие и выпускающие цехи объединяются в предметно-замкнутые цехи или участки. По принципу смешанной структуры часто создаются и производственные участки внутри цехов.

Обрабатывающие цехи интегрируют со сборочными в механосборочные, специализированные на обработке и сборке отдельных узлов. Процесс производства на заводах с массовым выпуском однотипной продукции завершается главным конвейером, где происходит сборка, отделка и испытание готовой продукции.

Производственная структура ссерийным выпуском носит еще более смешанный характер. Заготовительные цехи и участки, как правило, технологически специализированы, а в механических и сборочных цехах, где это позволяют масштабы производства, создаются предметно-специализированные участки. Часто за предметно специализированными участками закрепляется изготовление нескольких конструктивно технологически однородных деталей или узлов. На предприятиях синдивидуальным производством преобладает технологическая структура. Производственная структура строится с учетом такого разделения труда между отдельными участками производства и работниками, которое обеспечивает максимальную, непрерывность процесса производства, специализацию отдельных участков и работников при обязательном улучшении условий труда представлена в таблице 6.1

Таблица 6.1. Технологическая структура производства

В основу организационной структуры любого предприятия ложатся требования рационального разделения труда. Существуют следующие подсистемы:

- основное производство, связанное с изготовлением продукции и оказанию услуг;

- вспомогательное производство, создающее условия нормальной работы основному производству;

- научно-техническая подготовка производства;

- управление предприятием в целом.

Важной задачей руководства организации является формирования такой организационной структуры, которая бы соответствовала производственному аспекту. Очевидна необходимость эффективной деятельности отдельных производственных структур, которая воздействует на предприятие в целом. Для оптимального построения организационной структуры необходимо проведения анализа производственной структуры предприятия. На текущий момент производственная структура многих предприятий нуждается в кардинальных изменениях. Особенно в тех предприятиях, где производственная система создавалась в разные периоды времени, по мере появления потребности том или ином участке, в результате чего менялась последовательность развития производства. Вопрос о выборе и улучшении производственной структуры решается не только при строительстве новых предприятий, но и при реконструкции действующих, изменений профиля производства.

Важнейшими вопросами, связанными с совершенствованием производственной структуры и оказывающими большое влияние на его экономику, являются: укрупнение участков или цехов, изменение технологического принципа построения; соотношение между основным производством и вспомогательным; рационализации планировки производственной зоны; обеспечение пропорциональности между всеми частями предприятия.

Решающее влияние на производственную структуру оказывает его производственный профиль.

При проектировании производственной структуры предприятия предпочтение отдается более узкой его специализации с закреплением за ним определенных видов услуг и работ, имеющих не только общее назначение, но и конструктивно-технологическую общность.

Когда решается вопрос об укрупнении производственных участков, то решается вопрос о концентрации производства и возможности внедрить более производительную технику, лучше ее использовать, уменьшить удельный вес административно-управленческого персонала, обслуживающего персонала, снизить капитальные затраты на единицу мощности и тем самым снизить расходы, приходящиеся на единицу продукции.

Современное предприятие представляет собой сложную систему, включающую техническую базу, производственную структуру, трудовые и материальные ресурсы. Для эффективного достижения целей, стоящих перед предприятием необходима система управления, планирующая и координирующая деятельность всех звеньев.

Внутренняя структура управления организована на основе производственного принципа. В организационной структуре управления предприятием выделяется четыре основных вида: безцеховая; цеховая; корпусная или производственная; филиальная.

При безцеховой структуре управления основной административно-производственной единицей являются самостоятельные участки.

Это позволяет на предприятии иметь самую простую двухступенчатую структуру: заводоуправление - руководство участков.

При цеховой структуре основной административно-производственной единицей являются цехи, что создаёт трёхступенчатую структуру управления: заводоуправление – аппарат управления цехом – руководство участка.

При корпусной или производственной структуре управление, кроме участков и цехов создаётся дополнительная ступень в управляющей системе – производство. Корпус обычно объединяет несколько взаимосвязанных или однотипных цехов, расположенных, как правило, в одном здании. В этом случае предприятие имеет четырехступенчатую структуру: заводоуправление – аппарат управления корпусом (производством) - аппарат управления цехом - руководство участка.

При филиальной структуре управления кроме участков и цехов, создаются филиалы. В этом случае филиалы являются не дополнительной степенью управления, а особым звеном в управлении. Появление филиалов связано с территориальной отдалённостью некоторых цехов, производственных участков от базового производства. Филиалы имеют дополнительные права и функции, отличающиеся от статуса корпуса.

Предприятие возглавляет директор, который организует работу и несёт полную ответственность за его состояние и деятельность. Первым заместителем является маркетинг-директор. Остальные подразделения возглавляются заместителями директора (президента) по экономическим вопросам, АХО, главный инженер.

Руководство различными сторонами деятельности предприятия директор и его заместители осуществляют с помощью аппарата управления (заводоуправления, состоящего из отделов, секторов, бюро) и других структурных подразделений. Их количество и подчинённость зависят от масштабов и сложности производства.

Средние и крупные предприятия со сложными производственными процессами разделяются на цехи. Цех - это подразделение предприятия, в котором производится некоторая часть конечной продукции или реализуется определенный технологический процесс. Главной задачей цеха является изготовление изделий соответствующего качества в объеме и ассортименте, предусмотренном планом, с соблюдением установленных технико-экономических показателей.

Деятельность цеха осуществляется на основе соответствующего положения, предусматривающего его место в структуре предприятия, основные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права, обязанности и порядок их осуществления. Цехи основного производства подчинены маркетинг - директору, экспериментальные - главному инженеру, вспомогательные главному механику.

Структура управления цехом зависит от её масштабов и сложности (рисунок. 6.1).

Деятельность цеха осуществляется на основе действующего положения, предусматривающего его место в структуре предприятия, основные задачи и функции, взаимоотношения с другими подразделениями, права, обязанности и порядок их осуществления. Цехи основного производства подчинены маркетинг – директору, экспериментальные – главному инженеру, вспомогательные – главному механику или главному инженеру, транспортные, хозяйственные и другие обслуживающие – зам. по общим вопросам. Структура управления цехом зависит от его масштабов и сложности. Руководство осуществляется начальником цеха. В большинстве цехов имеются службы внутрицехового планирования, регулирования и оперативного учета производства. Руководители этих служб подчинены начальнику цеха и функционально соответствующим службам заводоуправления, которые осуществляют методическое руководство. Начальник цеха подчиняется руководителю предприятия. Он руководит цехом на основе единоначалия и персонально отвечает за состояние цеха, психологический климат коллектива и за результаты всех видов производственно-хозяйственной деятельности. В обязанности начальника цеха входит улучшение труда и быта, принятие мер по устранению недостатков, периодическая отчетность.

Рис. 6.1. Структура управления цехом

Для решения конкретных технико-экономических вопросов в крупном цехе создаются и действуют следующие службы:

1. Планово-экономическое бюро (ПЭБ) ведает разработкой плана экономического развития цеха, доведение планов до участков, учетом и контролем выполнения плана анализом конечных результатов.

2. Технологическое бюро ведает разработкой рабочей технологии, инструктажем мастеров по ее применению, контролем за соблюдением технологической дисциплины на производственных участках; в подчинении начальника технологического бюро находится группа инженеров-технологов» техник по инструменту, мастерская по ремонту несложной технологической оснастки; архив технической документации инструментальные кладовые.

3. Производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) осуществляет разработку оперативно-календарных планов цеха, участка, их материального обеспечения на каждую смену, контроль использования оборудования по мощности и по времени, организацию бесперебойной ритмичной работы всех участков цеха, выполнение ими' сменно-суточных заданий, месячных планов выпуска продукции по установленной номенклатуре и качеству; в ведении ПДБ цеха находятся цеховые - склады материалов, заготовок и готовой продукции, а также внутрицеховой транспорт.

4. Бюро организации труда и заработной платы занимается нормированием, тарификацией и материальным стимулированием труда, выявлением заниженных норм, совершенствованием организации труда, контролем за рациональным использованием заработной платы, учетом производительности труда.

5. Бюро цехового контроля (БЦК) разрабатывает и проводит организационно-технические мероприятия по предупреждению брака, межоперационного контроля и окончательного контроля выпускаемой продукции, отбраковки дефектных изделий, работники БЦК подчиняются начальнику цеха, а в части оценки качества продукции только начальнику заводского ОТК.

6. Механик цеха руководит слесарями и электриками, организуете техническое обслуживание, текущий и средний ремонт оборудования цеха, контролирует эксплуатацию оборудования.

Организационные структуры цеховых служб не могут быть жестко регламентированными, так как они, прежде всего, должны обеспечивать рациональное управление конкретным цехом. Так, в небольших цехах осуществление функций внутрицехового управления производится такими исполнителями, как экономист, технолог, нормировщик.

Содержание функций по сфере деятельности

Для того, чтобы правильно определить конкретные функции управления, их необходимо разделить на следующие основные этапы:

1. Подготовка производства, которая включает:

- техническую подготовку производства;

- экономическую подготовку производства;

- материальную подготовку.

2. Осуществление непосредственного процесса производства:

- координацию процесса производства во времени и пространстве;

- техническое, энергетическое, транспортное обслуживание;

- контроль качества продукции.

3. Реализацию готовой продукции.

4. Учет производства и финансовая деятельность предприятия.

5. Подбор, воспитание и повышение культурно-технического уровня работников предприятия.

Эти направления подразделяются на функции управления, которые имеют самостоятельное значение:

- подбор, расстановка и воспитание, повышение культурно-технического уровня кадров;

- технико-энергетическое планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия;

- техническое развитие предприятия и техническая подготовка производства;

- оперативное управление производством;

- контроль качества продукции;

- научная организация труда и зарплаты;

- материально-техническое снабжение производством;

- организация сбыта готовой продукции;

- учет производства и осуществление финансовой деятельности;

- техническое и организационно-хозяйственное обслуживание предприятия;

- охрана труда и техника безопасности, улучшение бытовых условий.

Функции управления формировались в процессе развития производства под воздействием разделения труда и технического прогресса.

Содержание функций по признаку объекта управления

Каждая организация состоит из основного, вспомогательного и обслуживающего производств и комплекса производственных подразделений: цехов, участков, хозяйств. В соответствии с этим формируются функции управления:

- оперативное управление;

- материально-техническое снабжение;

- обеспечение инструментом и инвентарем;

- техническая подготовка производством;

- управление кадрами;

- обеспечение транспортом;

- обеспечение энергией.

С помощью этих функций осуществляется:

1. Сбор текущей информации и ее передача органу, принимающему решение. Эта процедура относится к числу чисто технических операций.

2. Собранная информация упорядочивается в разрезе цехов, участков, отдельных групп оборудования и группируется.

3. Управление производством может быть эффективным лишь в том случае, если на основе используемой информации можно сделать выводы о том, какова динамика развития производственного процесса, как прогнозируется его будущее направление, соответствует ли процесс в данный момент времени заданному режиму, как устойчив процесс, какова степень его надежности. Выработке оперативного решения предшествует важнейший этап определения нормативных характеристик и фактических показателей производственного процесса по входу и выходу материального потока. Выполняется с помощью арифметических операций.

4. Сравнение нормативного уровня с фактическим позволяет судить об устойчивости и надежности данного производственного процесса, о тенденции его развития и совершенствования. При сравнении этих данных определяется в какой степени фактический ход процесса соответствует нормативному, плановому.

5. Оценка значимости отклонений занимает при управлении производством особое место. Любой устойчивой системе свойственно состояние динамического равновесия, являющееся следствием определенного соответствия ее элементов. Состояние равновесия должно достигаться путем оперативного регулирования, выработки и реализации команд, ликвидирующих отклонение параметров процесса от их плановых значений. Оценка значимости отклонений позволяет определить необходимое направление регулирующего воздействия. Для решения этой задачи используются результаты расчетов, выполненные на предыдущих этапах и информация о динамике развития, о прошлом