Функции мотивирования

Раскрытие содержания функции мотивирования связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом, что создает, из-за широты и комплексности этой проблемы, трудность её решения.

Управленческая деятельность имеет следущие специфичные аспекты:
1) Характеристика исполнительной деятельности. Она требует характеристики основных мотивов трудовой деятельности - того, к чему должен аппеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия.
2) Характеристика собственной мотивации деятельности руководителя, выявление специфики её основных закономерностей (мотивация управления).
3) Описание состава, структуры, содержания непосредственно функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности.

В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны.

Одно из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности состоит в том, что необходимость мотивирования является следствием разделения труда при совместной деятельности. Реальным мотиватором для каждого её члена выступают те блага, которые он получит за выполнение своих обязанностей как работника. Существуют два принципа создания систем мотивирования:

1) Ориентация на все присущие работнику типы и виды потребностей, а не только материальные.
2) Адекватная оценка реального вклада каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечение стимулирования, соответствующего этому вкладу.

Первый принцип базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности, а второй - на использовании организационных средств.

Сущность функции мотивирования состоит в создании системы, удовлетворяющей двум указанным выше принципам.

Для того, чтобы полно, эффективно и грамотно использовать мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий факторов он состоит. В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты: потребности личности, её интересы, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, а также социальная роль, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, наконец, мировоззренческие ориентации в целом. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям. Многообразие типов потребностей определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе мотивов. Следовательно, существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через " подключение" различных категорий потребностей. Во-вторых, любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеет в своей основе не один, а несколько мотивов. Для обозначения этого факта в психологии существует понятие полимотивированности поведения и деятельности. Между различными мотивами могут при этом складываться те или иные отношения - как позитивного (взаимоусиливающего), так и негативного характера. Следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учитывать и необходимость согласованности мотивационных воздействий на исполнителя.

Материальное поощрение. В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников; а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год. Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом (если таковой имеется), а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. Индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, т.к. она может превратится в заработную плату и лишится исключительности.

Имеет смысл упомянуть и о косвенном стимулировании свободным временем ( Сокращенный рабочий день, Увеличенный отпуск, Скользящий (гибкий) график, Предоставление отгулов).

Кроме экономических способов мотивации существуют также неэкономические.

Организационные способы реализуются через:

- привлечение работников к участию в делах организации;

- возможность приобретения новых знаний и навыков;

- предоставление более содержательной, интересной, социально значимой работы.

Морально-психологические методы реализуются через:

- создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за результаты работы.

- обеспечение 200 возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это “что-то” должно получить имя своего создателя.

- признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания со­стоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального стимулирования.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет действенной.

- Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.

- Создание атмосферы взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о создании условий для карьерного роста, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково на них влияет время пребывания в должности.

Основное преимущество мотивации состоит в том, что она способствует возрастанию уверенности работников в том, за высокими показателями выработки последует поощрение.

Результативной организацию можно назвать только тогда, когда достигнуты все цели этой организации. Добиться такого результата возможно лишь в правильном подходе мотивации и поощрении сотрудников.

1. Современные мотивационные модели, действующие в управлении

Универсальных моделей мотивации, которые годились бы для любой организации, не существует. Для каждой компании должна быть разработана индивидуальная мотивационная модель. Вместе с тем можно выделить общие принципы, характерные для построения всех оптимальных мотивационных схем.

Ключевой момент – регулирование связи персональных показателей и корпоративного результата. Каждого сотрудника поощряют по итогам личных достижений и показателей всей компании – кого-то в большей, кого-то в меньшей степени, в зависимости от уровня и профиля деятельности.

Если человек мотивируется только по личным показателям и не имеет другого бонуса от компании, он станет “тащить одеяло на себя”. Например, сотрудник отдела продаж, успешно продвигающий товар и получающий за это свой процент, даже если компания оказывается “в минусе”. Его интересует только собственный результат – все остальное не касается. Между тем есть инструменты, которые могут в рамках мотивационной схемы увязать его персональные цели с корпоративными.

В зависимости от принципов организации систем мотивации все компании можно условно разделить на два типа – “фермеры” и “охотники”. Там, где поощряют общекорпоративный результат и в меньшей степени индивидуальный, пашут “фермеры” (все вместе, на одной делянке, помогая друг другу). И наоборот – там, где в основном стимулируют персональные достижения, трудятся “охотники”. Им выдают ружья, определяют участок леса и договариваются о принципах перераспределения “добычи”. Все остальное зависит от предприимчивости самого “охотника”.

Наказание: Материальное взыскание (штрафы, санкции), Снижение социального статуса в коллективе, Психологическая изоляция работника, Создание атмосферы нетерпимости, понижение должности.

В зависимости от объекта стимулирования (деятельность или ее результат), подкрепление (наказание) могут быть текущим (предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается) и итоговым (связано с достигнутым результатом, отражая истинный вклад сотрудника, создает условия для повышения эффективности его труда).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения или его быстрому изменению, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что стимул следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Оно дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимулирование происходит через разное число результатов. Оно способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что стимулирование происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции: медленной и слабой — после стимулирующего воздействия, быстрой и сильной — непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимулирующее действие следует за первым результатом по истечении случайного отрезка времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже подкрепление “авансом”, обязывающее человека работать лучше.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

- чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;

- если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

- если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать больше усилий;

- когда потребности удовлетворены” активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Важна не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано, как ему быть дальше.