Ощущение необходимости начала перемен

Что вызывает действия, которые могут привести к обновлению? Почему ощущения являются решающим фактором решения о безотлагательности изменений? Выше мы рассматривали трудности осознания кризиса в форме, которая может побудить организацию к действиям, и проблему осознания благоприятной возможности как способа фокусирования энергии на изменении действий. Это одна составляющая объединения команды; совсем другое дело - формирование разделяемого всеми и каждым коллективного чувства безотлагательности перемен. Мы намеренно используем слово «ощущение», так как информация сама по себе может «подтверждать» или «опровергать» любые действия.

Рассмотрим процесс восприятия менеджерами сигналов о необходимости перемен. Нередко ее признаки кажутся настолько неопределенными, что на них просто не обращают внимания. Они могут инициировать невыполнимые в данный момент времени решения, они могут вызывать общее беспокойство, но действия должны заключаться только в осмыслении этих симптомов. В отсутствие общей готовности к переменам команда может проигнорировать и более отчетливые сигналы (даже при наличии возможностей для принятия решений). Вопрос о безотлагательности воплощается и в самом поручении. Возможно, менеджеры уверены, что организация располагает достаточным временем, и занимаются реализацией других программ. И наоборот, срочное поручение может показаться слишком сложным и трудным для принятия соответствующих мер.
Мы установили, что все осуществлявшие обновление топ-команды испытывали трудности такого рода. Мы также выяснили, что прежде, чем была осознана необходимость радикальных подходов к трансформации, усилия многих команд были направлены на осуществление «очевидных» действий. Рациональные частичные решения комплексных проблем, возможно и непреднамеренно, усиливают инерцию зрелости. Проблема обостряется, когда программа перемен настолько сложна, что члены команды не могут достичь согласия в определении приоритетов...
Необходимость перемен должна быть разъяснена сотрудникам организации (прежде всего в тех случаях, когда признаки кризиса неочевидны). Рассмотрим обычно проводимую высшим руководством оценку конкурентов компании. Показатели интенсивности конкуренции могут включать в себя прибыльность, производительность, надежность или потребительское восприятие. Как правило, лишь несколько конкурентов опережают компанию по некоторым или по всем показателям; большинство же имеют сравнимые результаты. Какие выводы из этого следуют: о необходимости преобразований или же об их нецелесообразности? Если никто из членов команды не стремится к покорению новых вершин или не обладает повышенным чувством опасности, в организации преобладает самодовольство... Всегда найдется кто-то, кто считает относительно низкую производительность обоснованной объективными причинами: «Это не наша ошибка». Еще хуже, если исследование конкурентной производительности используется для оценки статус-кво. Одна зрелая фирма, которая впоследствии вышла из бизнеса, отклонила исследование, результаты которого свидетельствовали о необходимости радикальных перемен. По словам одного из директоров, были сделаны «ошибочные выводы. Если бы это было возможно, мы бы давно предприняли необходимые меры».
Существует множество причин, по которым менеджеры не имеют возможности адекватно отреагировать на изменение обстоятельств. Зрелые организации нередко находятся в плену иллюзий, выросших из чрезмерного внимания к показателям прибыльности. Бухгалтерские данные фиксируют только то, что уже произошло, но никакие будущее; ориентируясь на «удовлетворительную» прибыль, многие топ-группы игнорируют другие сигналы снижения конкурентоспособности...
Только несколько организаций, перед которыми встала задача самообновления, произвели на старте очевидные действия, а именно установили показатели, усиливающие ощущение безотлагательности решения возникших проблем до того, как они приобрели критический характер. Успешные организации расширяют показатели деятельности и включают в них специальные индикаторы достижения финансовых и других целей. Расширенная сбалансированная система показателей поможет всей топ-команде, и первым руководителям в частности, предугадать возможные проблемы. Она усиливает предупреждающие об опасности сигналы и ослабляет те, которые способствуют самоуспокоенности. В противном случае организация может погрузиться в «спячку» и окажется неспособной «проснуться» в момент наступления реального кризиса.