От контроля к координации и кооптации

Упрощение организационной симметрии и понятий зависимости (или независимости) во многих организациях приводит к преобладанию в управленческом процессе контрольных функций: жесткий контроль центра над деятельностью зависимых подразделений или система мягкого административного или финансового контроля в децентрализованных структурных единицах. Однако при изменении основ организационных взаимоотношений возникает необходимость адаптации к ним процесса менеджмента. Растущая взаимозависимость организационных подразделений деформирует системы доминирования контроля и подчеркивает необходимость дополнения существующих процессов более совершенными. Кроме того, различия организационных задач и ролей расширяют многообразие перспектив и возможностей менеджмента и заставляют дифференцировать процессы управления.
Вместе с тем как снежный ком нарастают проблемы, которые должны быть увязаны, урегулированы и интегрированы. Интенсификация товарных, ресурсных и информационных потоков между подразделениями организации означает необходимость выделения в качестве центральной функции менеджмента координации. Но связанные с ее осуществлением расходы очень высоки как в стоимостном выражении, так и в терминах трудовых ресурсов, а координационные возможности всегда ограничены. Большинство компаний концентрируются на основном способе согласования деятельности и контроля - способе функционирования компании...
Мы наблюдали... по мере того как менеджеры осваивали новые способы координации, расширение административных процессов. К примеру, компания Unilever возлагала основные надежды на направленную на «взаимоувязку» координации и новых ролей центральных отделов социализацию менеджеров. Корпорация NEC, напротив, ограничила координационные функции штаб-квартиры, разработав формальные системы и социальные процессы, способствующие формированию более здоровых, более гибких возможностей согласования деятельности.
Разработка новых средств координации означает, что главной задачей менеджмента становится их продуманное рациональное использование....Важно различать возможности формализации и управления через системы, когда необходимо стимулировать социальные связи для развития неформальных соглашений и кооперации и когда задача координации слишком важна, и вмешательство центра должно быть минимальным...
Мы рассмотрели, как компании... дифференцируют роли и полномочия внутри организации. В зависимости от их внутренних возможностей и стратегического значения внешней среды организационным подразделениям могут быть предложены разные роли: от стратегического лидера с корпоративными полномочиями в пределах конкретного бизнеса или функции до простого выполнения обязанностей по осуществлению принятых стратегий и выполнению принятых в штаб-квартире решений.
Очевидно, что управление исполняющими столь разные роли бизнес-единицами должно осуществляться различными методами. Подразделениям с полномочиями стратегического лидера должна быть предоставлена свобода действий в предпринимательстве при поддержке штаб-квартиры. Контроль над их операциями может быть относительно мягким и достаточно рутинным, а координация потоков ресурсов и информации к нему и от него, возможно, потребует интенсивного вмешательства высшего менеджмента. И наоборот, управление подразделениями, выполняющими принятые корпоративным руководством решения, может осуществляться посредством жесткого контроля над операциями с использованием стандартных систем координации (в первую очередь товарных потоков). Поскольку такие подразделения решают относительно простые задачи, координация использования дефицитных ресурсов может быть минимизирована.
Дифференцирование организационных ролей и управленческих процессов может инициировать эффекты фрагментации и демотивации, что наглядно демонстрирует пример компаний, которые без каких-либо сомнений отводят своим подразделениям роли «собак» и «денежных дойных коров» (в терминах матрицы БКГ). Анализ опыта различных компаний позволяет сделать вывод о том, что здесь имеет место другая, столь же важная корпоративная задача менеджмента, которая дополняет и облегчает эффективность координации. Мы называем эту задачу кооптацией, имея в виду процесс достижения организацией общего понимания корпоративных целей, приоритетов и ценностей, идентификации с ними и их реализации. Рассмотрим практику управления в компаниях IТТ и NEC. В ITT корпоративные цели формулировались в финансовых и стратегических терминах, а национальная идентичность компании определялась почти исключительно внешней средой, в которой оперировали ее подразделения. Когда в компании была предпринята попытка перехода к более унифицированной и интегрированной глобальной стратегии, ее местные подразделения либо не понимали, либо не принимали необходимости этого процесса, сопротивлялись ограничению автономии.
Корпорации NEC, напротив, удалось разработать и реализовать четко сформулированную глобальную стратегию, закрепленную в девизе компании «С& С» (КК - компьютеры и коммуникации), суть которой заключалась в корпоративной преданности развитию бизнеса и создании конкурентной стратегии на основе интеграции компьютеров и коммуникаций. В течение почти десяти лет этот девиз постоянно переосмысливался, переопределялся, развивался и наконец утвердился в организационных подразделениях (например, были образованы Исследовательская лаборатория КК-систем, Корпоративный комитет по планированию КК и, наконец, Подразделение КК-систем). Высшее руководство корпорации рассматривало в качестве одной из важнейших задач создание мировой организации, менеджмент которой осознает глобальные предпосылки конкуренции в этих взаимосвязанных видах бизнеса. К середине 1980-х гг. компания была уверена, что каждый ее служащий в любом операционном подразделении четко осознает основные положения глобальной стратегии компании и свою роль в ее осуществлении. Именно единообразие (однородность) позволила компании успешно провести децентрализацию процессов менеджмента.
Таким образом, в управленческом процессе, который четко разделял транснациональные организации и одномерные формы, на фоне возрастания значения интеграции подразделений и интенсификации взаимодействий между ними происходило ограничение роли контроля. Новые процессы требовали дополнения контрольных функций корпоративного менеджмента задачами координации и кооптации, что означало усложнение процесса управления.

Сохранение динамичного баланса: роль «матрицы мышления»

Развитие многомерных возможностей и способностей не означает, что у менеджеров по продукции, функциям и географическим регионам должен быть один и тот же уровень влияния на ключевые решения. Совсем наоборот. Организация должна создать структуру с дифференцированным влиянием - такую, в которой роли разных управленческих групп определяются видами деятельности. Роли должны быть не фиксированными, а постоянно изменяться в ответ на трансформации во внешней среде. Необходимо не только не допускать доминирования одной из перспектив над другими; в равной степени следует создать наиболее благоприятные возможности для переназначения полномочий, преобразования взаимоотношений и реорганизации систем распределения. Способность гибко управлять организацией с многомерными возможностями - отличительный признак транснациональной компании.
В рассматриваемых нами компаниях менеджмент выступал мощным организационным инструментом создания и контроля над желаемой гибкостью управленческого процесса. Классические инструменты формальной структуры использовались в них для усиления, ослабления или изменения ролей и полномочий, для переориентации ресурсных потоков и информационных каналов, которые влияли на баланс сил.
Но самые успешные компании использовали дополнительный элемент управленческих процессов. Мы всегда осознавали, что основное внимание высшего руководства фокусируется на отдельных членах организации. Постоянные усилия NEC по доведению до каждого сотрудника общего видения корпоративных целей и приоритетов; конференции, собрания и форумы по урегулированию разногласий, проводимые компанией Philips, практикуемое в компании Unilever в рамках процесса социализации широкомасштабное обучение, планирование карьерного пути управленцев и обеспечение приобретения ими опыта деятельности в различных направлениях бизнеса, функциях и географических территориях, - все это примеры попыток компаний разработать многомерные перспективы и гибкие подходы на уровне отдельных менеджеров.
Однако решающая роль принадлежит не структурам, а менталитету их создателей. Общая нить, на которой нанизаны рассмотренные нами разнотипные задачи, - это отношение менеджмента, включающее понимание необходимости сложносоставных стратегических возможностей, способность охватить проблемы с точки зрения как локальных, так и глобальных перспектив, понимание значения гибкости в подходах. Менеджеры не должны поддаться искушению рассмотрения новых задач в традиционных терминах построения формальных глобальных матричных структур - организационных форм, управление которыми в международной внешней среде сопряжено с экстраординарными трудностями. Напротив, «матрицы» должны создаваться в сознании менеджеров компаний.
Проведенное нами исследование позволяет сделать вывод о том, что именно способности компании к использованию транснациональных организационных возможностей и менталитет ее менеджеров разделяют участников международной деятельности на победителей и простых исполнителей.