Лидер как дизайнер

Представьте себе, что ваша организация - океанский лайнер, а вы его " лидер". Какова ваша роль?

Я много раз задавал этот вопрос различным группам менеджеров. Как правило, в ответ раздавалось: " Капитан". Значительно реже респонденты вспоминали " штурмана, определяющего направление движения, навигатора", " рулевого, контролирующего направление", " того, кто поддерживает огонь в топке, обеспечивает энергией, инженера", " социального директора, проверяющего, все ли заняли отведенные места, все ли выполняют порученные обязанности, и обеспечивающего правильные взаимодействия". Безусловно, все это неотъемлемые обязанности руководителя, но есть еще одна, которая превосходит все вышеназванные по значимости. Только вспоминают о ней почему-то весьма редко.

Мы имеем в виду проектирование корабля. Никто и ничто не имеет большего влияния, чем конструктор, дизайнер. Что толку в команде капитана " право руля", если конструктор спроектировал рулевое управление так, что поворот может быть осуществлен только в сторону порта? Или на ее выполнение потребуется не менее 6 часов? Руководство организацией, в дизайне которой допущены множество ошибок, - занятие неблагодарное.

Работа дизайнера, конструктора, или, как иногда говорят, " социальная архитектура", не бросается в глаза; все происходит за сценой. То, что происходит сегодня, это результат предыдущей работы, а последствия текущей деятельности проявятся в отдаленном будущем. Те руководители, которые стремятся " выехать" на одном только контроле, или же прославиться, или попросту хотели бы находиться в центре разворачивающихся событий, вряд ли сочтут неторопливую работу дизайнера привлекательной.

Что же конкретно подразумевается под проектированием организации? " Организационный дизайн часто неверно истолковывают как движение среди разного рода квадратиков и линий", - говорит Вильям 0'Брайен, исполнительный директор Ганноверской страховой компании. " Первой задачей при проектировании организации является построение системы идей, целей, видения и стержневых ценностей, на которые впоследствии будут ориентироваться сотрудники". Немногие действия руководителя имеют более продолжительное влияние на организацию, чем построение системы целей и стержневых ценностей...

Если формирование базисных идей составляет первостепенную задачу руководства, то на втором месте стоит определение политики, стратегий и структур, которые будут проводить руководящие идеи в жизнь. Известный ученый Филип Селзник характеризует политику и структуру организации как " институциональное воплощение цели" (Seiznick, 1957). " Формирование политики (правил принятия решений) должно быть отделено от самого процесса принятия решений, - утверждает Джей Форрестер. - В противном случае текущие проблемы будут постоянно отвлекать руководство от формирования политики" (Forrester, 1965: 5-17).

Традиционно многие ученые придерживались той точки зрения, что формирование и осуществление организационной политики есть удел высшего менеджмента. Но постепенно взгляды исследователей изменяются. Анализ динамики бизнес среды и необходимость вовлечения в общее дело сотрудников всех уровней обучающихся организаций показывают, что вторая задача является гораздо более сложной. По мнению Генри Минцберга, настоящая стратегия является скорее " внезапным озарением", нежели рациональным планированием и последующим осуществлением принятых планов. Он утверждает, что " ремесленная стратегия" преуспевающих компаний основывается на непрерывном изучении постоянно изменяющихся условий бизнес среды и балансировании между желательным и возможным (Mintzberg, 1987: 66-75). И главное здесь - не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления. " Выбор индивидуального действия является только частью... потребностей политика. Более важно осознать природу возникающих проблем, предложить необходимые для их преодоления концепции и мировоззрение" (Mason and Mitroff, 1981: 16).

За стратегиями, политикой и структурами стоят процессы эффективного обучения, их формирование-третья важнейшая задача обучающихся организаций. Это не снимает с высшего менеджмента ответственности за разработку стратегий, а углубляет и расширяет обязанности руководителей. Высший менеджмент организации несет ответственность не только за развитие стратегии и политики, но должен убедиться в том, что эти процессы действительно идут, а значит, стратегии непрерывно совершенствуются.

В начале 1970-х гг. компания Shell замыкала " большую семерку" нефтяных компаний, а сегодня Shell и Еххоn, бесспорно, лидируют как по размерам, так и по финансовым результатам. Хотя начиналось все с разочарований. В 1971 г. " группа планирования" Shell предсказывала грядущие драматические изменения на мировом рынке нефти. Но ей не удалось убедить остальных менеджеров в том, что стабильный рынок с устойчиво растущим спросом и предложением, рынок, который оставался таковым на протяжении двадцати лет, ожидают радикальные перемены. Несмотря на блестящий анализ и прекрасную презентацию, сотрудники группы планирования Shell были вынуждены признаться в том, что, по словам Пьера Вэка, их " попытка изменить настроения менеджмента компании провалилась" (Wack, 1985: 73-89). Возможно, на этом история и закончилась бы, но фиаско инициировало формирование принципиально нового подхода к корпоративному мышлению.

Результаты анализа причин неудачи подтолкнули группу планирования Shell к. изменению подхода к решению основной задачи: " Мы более не считали, что наша цель состоит в составлении документированного прогноза бизнес-среды на пять или десять лет вперед. Мы переориентировались на изучение микрокосма (" ментальных моделей") тех, кто принимает решения". Только после реконцептуализации основной задачи, переноса акцентов с составления планов на обучение, дело пошло вперед. Первоначально использовался прием под названием " сценарный анализ". Оценивавшие предоставляемые группой сценарии менеджеры по производству должны были предлагать свои варианты действий в различных ситуациях. Это не означало, что менеджеры поверили в реальность сценариев, они лишь осуществляли своего рода " разведку". Таким образом, группа планирования компании Shell создала условия для психологической и интеллектуальной подготовки менеджеров к скачкам цен и к переходу от стабильного к высоко турбулентному рынку. Результаты не замедлили сказаться. Компания Shell немедленно отреагировала на создание ОПЕК: был усилен контроль над локальными операционными отделениями (для повышения маневренности компании в новой политической обстановке), созданы резервные запасы, ускорена разработка источников сырья в странах, которые не вошли в организацию стран-экспортеров нефти. Компании-конкуренты реагировали на изменения значительно более медленно или вообще не предпринимали никаких осознанных действий.

Волею судеб группа планирования Shell предложила методы проектирования институциональных процессов обучения, посредством которых, по словам бывшего, директора по планированию компании А. де Геуса, " руководство изменяет ментальные модели компании, рынков и конкурентов" (dе Geus, 1988). С тех пор " планирование через обучение" стало в компании " притчей во языцех", а группа планирования предлагает все новые и новые способы и методы интегрирования их в процесс планирования. Некоторые из них приводятся ниже.