Стратегия

В. Шмидт и С. Ипсен много времени уделяют разработке стратегий отделений и индивидуальной работе с подчиненными им менеджерами, координируя разработку их бизнес-планов. Они также серьезно продумывают пути оптимизации организационных структур. Уважая самостоятельность руководства нижестоящих предприятий, топ-менеджмент отделений видит свою роль не только в координации их деятельности. Руководство корпорации или отделения вправе убеждать местных менеджеров и вести с ними переговоры, но свобода предпринимательства по большей части берет верх над директивами сверху. Работает " Китайская стена".

Один из примеров свободы действий операционного предприятия - принцип выбора поставщика моющих средств. Одна из операционных компаний корпорации, Daneras производит полную товарную линию моющих средств. Однако никто не заставляет другие операционные компании ISS закупать моющие средства именно у нее. Аналогичным образом приоритетные стратегии корпорации или отделений отнюдь не навязываются местному менеджеру, который не хочет пользоваться " внутренними разработками". Именно поэтому некоторые компании Европейского отделения игнорировали корпоративную стратегию специализации сервиса (по медицинским учреждениям или предприятиям пищевой промышленности).

В некоторых случаях корпоративная стратегия является препятствием местным инициативам. Так, управляющий директор обслуживающей британские больницы компании Mediclean увидел хорошие перспективы в приобретения доли компании готового питания, поставляющей свою продукцию предприятиям Британской службы здравоохранения. Он считал, что это расширит возможности его подразделения по организации питания в госпиталях. Однако его план не получил одобрения на уровне руководства отделением по той причине, что " стратегия не предусматривает вложений в производство продуктов питания". По словам директора Mediclean, будь он настоящим владельцем компании, он рискнул бы капиталом для создания нового предприятия. В результате с фирмой готового питания были установлены неформальные связи, позволяющее Mediclean предоставлять пользующиеся спросом услуги без каких-либо финансовых рисков.

Руководству отделениями принадлежит главная роль в развитии инфраструктуры, что позволяет удовлетворять возрастающий спрос на услуги по управлению выполнением работ. В 1992 г. Европейское отделение стало партнером маркетинговой компании Service Interface, координирующей деятельность ряда сервисных фирм с целью предоставления комплексных контрактов на управление услугами. Кроме управления предлагаемыми ISS услугами по уборке, компании-партнеры обеспечивают управление организацией питания, техническим обслуживанием, переработкой отходов и охраной. Идея была хорошо воспринята на рынке Великобритании, и В. Шмидт надеется, что она найдет распространение в других европейских странах: " Это хорошая альтернатива приобретению компаний".

Однако спрос на эту форму услуг еще не сформировался. В начале 1990-х гг. скандинавское отделение предоставляло своим клиентам аналогичный " мультисервисный" пакет: уборку, охрану, организацию питания, уборку садовых территорий под руководством одного менеджера и с комплексной оплатой. Но вскоре стало очевидно, что большинство клиентов предпочитают иметь дело с разными сервисными службами, чтобы, ссылаясь на их конкурентов, требовать снижения стоимости услуг. Кроме того, решения по различным видам услуг часто принимаются в разных подразделениях фирмы-клиента, что затрудняет координацию процесса в целом.