Организмическая (адаптивная) структура

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технологии развивались так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры. Это новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Два основных типа структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной задачи.

Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены все члены группы и все выделенные для решения этой задачи ресурсы.

Матричные структуры организации. Наиболее широко известный вариант проектной организации называется матричной организацией. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения горизонтальных и вертикальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Такое наложение часто приводит к конфликтам. Существуют другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Несмотря на все эти сложности, матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации – сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределить в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Кроме того матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Организация конгломератного типа. Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – проектная или матричная организация.

Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата. Как выполнять эти обязанности – целиком отдается на усмотрение руководства экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность каждой фирме выбрать ту структуру, которая ей более всего подходит.

Еще одна причина, по которой фирмы, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, состоит в том, что при этом можно очень быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей.