Этапы рационального решения проблемы

Диагноз

проблемы

Формулировка

ограничений и Цели организации

критериев для

принятия решений Обратная

связь

Выявление альтернатив

Оценка результатов

Оценка альтернатив

Окончательный выбор Реализация решения

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или еще имеющихся возможностей (пример симптомов - низкая прибыль, высокий уровень издержек, высокий уровень конфликтности в коллективе, большая текучесть кадров). Как правило, следует избегать немедленного действия по установлению симптомов, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который сначала берет анализ для выяснения истинной причины болезни.

Для выявления причин возникновения проблемы следует проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Следует добиваться максимальной релевантности, точности поступающей информации.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Многие возможные решения проблем организации не будут достаточно реалистичными, поскольку у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - таки, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения сужают возможности в принятии решений. Сначала необходимо выявить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Самый безобидное из возможных упущений - масса потерянного времени, еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Внутренние ограничения - это, как правило, нехватка ресурсов, либо полномочий руководителя.

В дополнение к выявлению ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке правильности решения.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины самой проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать или оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

На практике этот процесс выглядит как перебор альтернатив до момента выявления той, которая удовлетворяет определенному минимальному приемлемому стандарту.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ

После составления перечня всех возможных альтернатив следует приступить к их оценке, т.е. определить их недостатки, достоинства и возможные последствия. Возможные последствия по каждой альтернативе необходимо сопоставить с критериями принятия решения, выявленными на втором этапе. Если какая-либо альтернативы не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее не рассматривают в дельнейшем.

Возможная трудность при оценке - возникающая порой невозможность количественной оценки (например, денежной), высокий уровень субъективизма. Неопределенность также присутствует в процессе оценки будущего развития событий при возможной реализации альтернатив. Необходимо также оценивать вероятность реализации вариантов (осуществимость намеченного).

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ

Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако в случае со сложными проблемами, если информация и анализ субъективны, сделать такой выбор затруднительно. В этом случае на первый план выступают хорошее суждение и опыт.

Решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое Герберт Симон называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Оптимальное решение может быть не найдено (из-за отсутствия времени, или невозможности учесть всю информацию или альтернативы).

РЕАЛИЗАЦИЯ

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Решение должно быть реализовано. Очень важно при этом привлекать причастных к этой проблеме людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Здесь происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые надеялись получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.