Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Следующий вид коммуникативной деятельности – деловые беседы.Особым видом деловых бесед являются переговоры.
|
|
Деловая беседа как вид управленческой коммуникации с точки зрения подготовки и осуществления сложнее, чем выступление. Деловая беседа – это двухсторонняя коммуникация, где каждая сторона не только воздействует на другую, но и испытывает обратное влияние. Беседа предполагает большую, по сравнению с выступлением, неопределенность исхода и промежуточных реакций сторон. Это усиливает роль таких качеств у участников беседы как гибкость и острота ума, внимания и реакций.
Техника деловых бесед различается в зависимости от того, в качестве кого вы выступаете – посетителя в переговорах с руководителем или сами ведете беседу с подчиненным или посетителем.
Рассмотрим вначале случай, когда вы сами являетесь посетителем вышестоящего руководителя. В этом случае рекомендуется выполнение следующих этапов беседы:
1. Подготовительный – четкая проработка схемы поведения, жесткое фиксирование целей (зачем иду, кто человек, к которому иду, что могу предъявить в беседе с точки зрения положительных стимулов?).
2. Перед входом в кабинет – сделать 2-3 вдоха, на последнем вдохе сказать: " Я спокоен", на выдохе – " спокоен" и подумать что-то хорошее о человеке, к которому идешь.
3. Войти, поздороваться, назвать по имени, отчеству и сделать паузу. Желательно, чтобы беседу начал он, а не Вы. Не начинать беседу с вопроса, с которым пришли.
4. Если он спрашивает, с чем пришли, необходимо сказать такое, с чем он не смог бы не согласиться.
5. Можно приступить к основному вопросу. Если чувствуете, что собеседник собирается дать отрицательный ответ, то лучше отложить вопрос.
6. Независимо от результата беседы прощайтесь с упоминанием имени, отчества. На выходе, кстати скажите то, что для Вас главное.
7. После беседы задайте себе вопрос: что я достиг? В чем моя заслуга в решении вопроса? Если решение вопроса не достигнуто, то почему?
Рассмотрим технику проведения беседы при приеме посетителя. Процесс подготовки и проведения беседы в этом случае можно подразделить на следующие 5 стадий:
1. Подготовка к беседе,
2. Начало беседы,
3. Обмен информацией,
4. Аргументация и контраргументация,
5. Завершение беседы.
Коротко рассмотрим каждую из них.
Первая стадия – подготовка к беседе. Если беседа может оказать серьезное влияние на решение определенных деловых вопросов, необходима тщательная подготовка к ней. Необходимо четко определить, какие результаты ожидаются, каковы ограничения, за которые не должна выходить ваша позиция. Подробно узнать, кто ваш собеседник, его фамилия, имя, отчество, должность и другие необходимые сведения.
Вторая стадия – начало беседы. Эта стадия во многом определяет последующий разговор, поэтому в этой части необходимо решить три задачи:
1. установить психологический контакт с собеседником,
2. побудить интерес к обсуждаемым проблемам,
3. при необходимости перехватить инициативу.
Следующая стадия беседы – обмен информацией. На этом этапе происходит изложение позиций сторон по обсуждаемой проблеме. Причем, перейти к обсуждению основных вопросов должен тот, по чьей инициативе проводится беседа. Во время обмена информацией могут решаться следующие задачи:
· передача задуманной информации от вас собеседнику,
· выявление целей, мотивов и намерений собеседника по обсуждаемой проблеме,
· предварительное определение дополнительной аргументации и контраргументации.
Обмен информацией не должен превращаться в монолог, где один только говорит, а другой слушает.
После того как в процессе обмена информацией были изложены позиции сторон и уточнен их смысл, начинается, следующая стадия беседы – приводятся аргументы и контраргументы. Эффективность проведения беседы во многом зависит от умения применять методы аргументации и контраргументации. С этими методами вы можете познакомиться в рекомендованной вам литературе.
Последняя стадия – завершение беседы. На этой стадии необходимо закрепить в сознании собеседника результаты и общие решения, достигнутые в беседе. Если проблема не решена, не дан определенный ответ, то необходимо установить точный срок, когда будет дан ответ.
Успех беседы во многом зависит от того, насколько правильно поняты особенности характера своего собеседника и выбран правильный тон разговора с ним. Существует следующая классификация основных типов собеседников:
1. Вздорный человек. Такой собеседник часто выходит за профессиональные рамки беседы. В ходе нее он нетерпелив, несдержан и возбужден. Своей позицией он часто наводит собеседника на то, чтобы они не согласились с его утверждениями. По отношению к нему следует вести себя таким образом:
· обсудить с ним спорные моменты до начала общей беседы,
· оставаться хладнокровным,
· следить, чтобы решения формулировалось его словами (при вашем содержании),
· привлечь его на свою сторону, попытаться сделать из него позитивного участника беседы,
· в экстремальных случаях остановить беседу и продолжить ее после того, как вспыливший остынет.
2. Позитивный человек. Это самый приятный тип собеседника, добродушный, с ним можно спокойно вести беседу. По отношению к нему можно занять следующую позицию:
· вместе выяснить и завершить рассмотрение отдельных вопросов,
· в трудных и спорных вопросах и ситуациях искать помощь и поддержку у него,
· в определенные моменты его оберегать и опекать.
3. Всезнайка. Э тот собеседник думает, что он знает все наилучшим образом. Обо всем у него свое мнение, он всегда требует слова. В общении с ним следует придерживаться следующих правил:
· во время беседы посадить его с компетентным и достаточно жестким человеком,
· напоминать ему, что и другим надо высказаться,
· дать ему возможность вывести и сформулировать промежуточные заключения,
· иногда задавать ему сложные специальные вопросы, в которых он не компетентен.
4. Болтун. Такой собеседник часто прерывает ход беседы. Не обращает внимания на время, которое тратит на свои выпады. Чтобы его нейтрализовать, необходимо:
· когда он начнет отклонятся в сторону, его нужно тактично остановить,
· посадить ближе к ведущему беседу или к другой авторитетной личности,
· в случае необходимости ограничить время отдельных выступлений и всей беседы.
5. Незаинтересованный собеседник. Тема беседы его не интересует. Поэтому нужно:
· задавать ему вопросы информативного характера,
· задавать ему стимулирующие вопросы,
· попытаться выяснить, что интересует его лично.
6. Важная птица. Этот человек не переносит критики, чувствует себя выше других. Поэтому нужно:
· не дать ему разыграть роль гостя,
· нужно незаметно предложить ему занять равноправное со всеми участниками беседы положение,
· не допускать никакой критики в адрес присутствующих или отсутствующих лиц.
7. Почемучка. Такой собеседник задает постоянно вопросы по существу и не по существу.
Как справиться с таким собеседником? Здесь может помочь следующее:
· все его вопросы отправлять конкретным лицам,
· переадресовывать вопрос ему самому,
· на вопросы информационного характера отвечать сразу и кратко,
· сразу признать его правоту, если нет возможности дать ему нужный ответ.
И, наконец, рассмотрим такой вид коммуникативной деятельности как телефонный разговор.
Современная деловая жизнь невозможна без телефона. Благодаря телефону повышается оперативность решения огромного количества вопросов. Но вместе с тем несоблюдение правил ведения служебных телефонных разговоров является одной из основных причин потерь рабочего времени руководителем.
Хотя телефонный разговор считается простым видом делового общения, но из-за плохой подготовки к разговору, неумения выделить в нем главное, лаконично и грамотно излагать свои мысли не всегда достигается эффект коммуникации.
Рассмотрим основные рекомендации по технологии телефонного разговора.
1. Подготовьтесь к разговору. Четко определите цель разговора. Продумайте содержание беседы. При необходимости зафиксируйте перечень вопросов на бумаге. Вспомните про другие вопросы, которые могут быть к тому же лицу. Предусмотрите возможную реакцию собеседника на вашу информацию.
2. Говорите лаконично. Разговор не должен выходить за пределы 5– 6 минут. Придерживайтесь следующей композиции телефонного разговора:
· взаимные представления (полминуты),
· введение собеседника в курс дела, информирование о цели звонка (до минуты),
· обсуждение обстоятельств, существа дела, достижение цели разговора (2 – 4 минуты). Один из приемов экономии времени с вашей стороны – закрытые вопросы, предполагающие односложные ответы собеседника (да, нет, не знаю),
· завершение разговора, прощание (полминуты).
Старайтесь не допускать отклонения собеседника от темы разговора.
3. Начинайте разговор с представления себя и своей организации или подразделения – и тогда, когда звоните вы, и тогда, когда звонят вам. Если ваш собеседник не представился сам, при необходимости поинтересуйтесь, с кем вы разговариваете. Это удобнее сделать в начале беседы.
4. Старайтесь выслушивать собеседника, не перебивайте его, но в то же время подтверждайте ваше участие краткими репликами.
5. Разговаривайте по телефону на том же уровне громкости, что при очной беседе, чтобы не мешать работе вашим коллегам или подчиненным.
6. Если вам звонят во время вашего разговора с посетителем или сотрудником, ваши действия могут быть такими:
· можно попросить позвонившего немного подождать, не вешая трубку (если ваш разговор посетителем близок к завершению или звонит младший по должности),
· можно попросить перезвонить через несколько минут,
· можно записать его телефон и перезвонить в удобное для вас обоих время.
7. Держите рядом с телефоном ручку и бумагу. Чтобы не упускать детали разговора, приучите себя делать пометки либо по ходу разговора, либо сразу после его окончания.
8. Инициатива окончания разговора принадлежит либо позвонившему, либо старшему по должности из говорящих.
И еще один момент следует отметить, следует ли использовать служебный телефон для личных разговоров? Следует ли разрешать личные телефонные разговоры в рабочее время? Какое решение вы бы приняли по этому вопросу, будучи руководителем?
Тема 14. Риск - менеджмент
Вопросы:
1. Понятие риска в бизнесе. Классификация видов риска.
2. Система управления рисками.
Литература:
1. Менеджмент: учебник./Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.Д.- М., 1998, гл.13.
2. Уткин Э.А. Курс менеджмента - М., 1998, с.295-326.
3. Общий курс менеджмента./Под ред. Прошкина Б.В.-М., с.291-317.
4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент - М., 1997.
1 Понятие риска в бизнесе. Классификация видов риска.
Современная рыночная среда невозможна без риска.
Предпринимательство без риска не бывает, он непременное и обязательное явление. Наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском.
Поэтому основной задачей в бизнесе является не избежание риска, а предвидение его и снизить до возможно низкого уровня.
Риск - это вероятность потери организацией части своих ресурсов, недополучения доходов или появление новых расходов в результате осуществления определенной производительной и финансовой деятельности.
Риск - это историческая и экономическая категория.
Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Она свидетельствует о том, что риск связан с ходом общественного развития. Риск как историческая категория возник на низшей ступени цивилизации.
По мере развития цивилизации появляются товарно-денежные отношения, и риск становится экономической категорией.
Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае свершения такого события возможны три экономических результата:
· отрицательный (проигрышный, ущербный, убыточный)
· нулевой
· положительный (выигрышный, выгодный, прибыльный).
Риск неразрывно связан с менеджментом. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но может в определенной мере управлять риском, снижать его до минимального уровня.
Как следует из определения, риск связан с вероятностью возникновения определенных потерь.
В предпринимательской деятельности выделяются следующие виды потерь:
· материальные,
· трудовые,
· финансовые,
· потери времени,
· социальные потери.
Материальные потери проявляются в непредусмотренных дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья, энергии и т.п. Каждый вид потерь имеет свои единицы измерения. Сводная величина потерь предусматривает использование стоимостного выражения.
Трудовые потери - это потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами. Трудовые потери выражаются в человеко-часах или человеко-днях.
Финансовые потери - это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг.
Финансовые потери могут быть также при недополучении и неполучении денег из предусмотренных источников, при не возврате долгов, неоплатой покупателя поставленной ему продукции и др..
Особые виды денежного ущерба связаны с инфляцией, изменения валютного курса рубля, дополнительным изъятием средств организаций в государственный или республиканский бюджет.
Потери времени - это замедление процесса предпринимательской деятельности по сравнению с плановым.
Прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата.
Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли могут приводить эти потери времени.
Социальные потери - это нанесению ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу.
Такие виды потерь трудно бывает определить в количественном, тем более стоимостном выражении.
Риском можно управлять, т.е. использовать различные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискованного события и принимать меры к снижению степени риска.
Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска.
Классификация рисков позволяет определить место каждого вида риска в их общей системе и использовать для управления им наиболее эффективные, соответствующие этому виду способы и приемы.
В зависимости от возможного результата решения риски можно подразделить на 2 группы:
· чистые,
· спекулятивные (Рис.1)
Чистые риски означают возможность получения отрицательного и нулевого результата. К этим рискам относят:
-природные
-экологические
-политические
-транспортные
-часть коммерческих рисков (производственные, торговые)
Спекулятивные риски выражающиеся в возможности получения как положительного так и отрицательного результата. К этим рискам относят финансовые риски, являющиеся частью коммерческих рисков.
Природные риски - это риски, связанные с проявлением стихийных сил природы: землетрясение, наводнение, буря, пожар, и т.д.
Экологические риски - риски, связанные с загрязнением окружающей среды.
Рис.1. Схема классификации рисков.
Политические риски связаны с политической ситуацией в стране и деятельностью государства.
Транспортные риски - риски, связанные с перевозками грузов транспортом.
Коммерческие риски представляют собой опасность потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности. В соответствии с видами предпринимательской деятельности эта группа рисков делится на производственные, торговые и финансовые риски.
Производственный риск - это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановками производственных процессов, нарушением технологии и др.
Торговый риск - риск убытков или неполучения доходов из-за не выполнения одной из сторон своих обязательств по договору, например, в результате не поставки, задержки платежей и др.
Финансовый риск - связан с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они подразделяются на 2 вида:
-риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционный и валютный риски)
-инвестиционные риски (т.е. риски, связанные с вложением капитала)- это риски упущенной выгоды, риски снижения доходности и риски прямых финансовых потерь.
Как уже отмечалось, риск является обязательным элементом любой экономики.
Появление риска как части экономического процесса является объективным экономическим законом.
Вложение капитала и риск всегда взаимосвязаны.
Хозяйствующие субъекты и граждане, осуществляющие вложения капитала, по отношению к степени риска подразделяются на:
· предпринимателей - тех, кто вкладывает свой собственный капитал при определенной степени риска;
· инвесторов - тех., кто является посредником в финансировании капиталовложений;
· спекулянтов - тех, кто готов идти на определенный, заранее рассчитанный риск;
· игроков - тех, кто готов идти на любой риск.
Риск присущ любым видам вложений капитала.
Но существует капитал, значение которого прямо означает «идти на риск»- это венчурный капитал.
Венчурный капитал или рисковые инвестиции - это инвестиции в форме выпуска новых акций, производимых в новых сферах деятельности, связанных с большой степенью риска.
Венчурный капитал содержит в себе разные формы приложения капитала: ссудного, акционерного, предпринимательского.
2 Система управления рисками
Большинство решений в менеджменте носит многовариантный, вероятностный характер.
Поэтому ошибки и просчеты являются обычным явлениям.
Но разрабатывая решения и делая экономические оценки, менеджер должен учитывать возможный риск и принимать меры для снижения его уровня. В этом заключается сущность управления риском или риск-менеджмента.
Риск-менеджмент - это система управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.
Риск-менеджмент как система управления состоит из 2-ух подсистем: управляемой подсистемы (объект управления) и управляющей (субъект управления).
Объект управления в риск-менеджменте - это рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска- отношения между партнерами, конкурентами, заемщиками и кредиторами и др..
Субъект управления в риск-менеджменте- это специальная группа людей, которая осуществляет целенаправленное функционирование объекта управления.
Управление рисками в настоящее время становится одни из видов профессиональной деятельности в области менеджмента.
В штате успешно функционирующих на рынке организаций вводится особая должность - менеджер по риску (риск-менеджер), в обязанности которого входит обеспечение снижения всех видов риска.
Риск-менеджмент как система управления включает следующие направления деятельности:
1. выработку целей риска и рисковые вложения капитала;
2. установление степени и величины риска;
3. выбор стратегии управления риском;
4. выбор методов управления рисками.
1. Цель риска- это результат, который необходимо получить, им может быть выигрыш, прибыль, доход.
Цель рисковых вложений капитала- это получение максимальной прибыли.
Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно. Цели риска и рисковых вложений капитала должны быть сопоставленными с риском и капиталом.
2. Управление риском означает также установление степени риска.
Для оценки степени риска выделяются определенные зоны риска в зависимости от ожидаемой величины потерь (Рис.2)
 |
выигрыш потери
Безрисковая Зона допусти- Зона критиче- Зона катастро-
зона мого риска ского риска фического
риска
0 расчет- расчет- собственный
ная прибыль ная выручка капитал
Рис.2.
Область в которой потери не ожидаются, т.е. экономический результат хозяйственной деятельности положительный, называется безрисковой зоной
Зона допустимого риска- область, в пределах которой величина вероятных потерь не превышает ожидаемой прибыли, следовательно, коммерческая деятельность имеет экономическую целесообразность. Границы зоны допустимого риска соответствуют уровню потерь, равному расчетной прибыли.
Зона критического риска- это область возможных потерь, превышающих величину ожидаемой прибыли вплоть до величины полной расчетной выручки (сумма затрат и прибыли). Здесь предприниматель рискует не получить никакого дохода и понести прямые убытки в размере производственных затрат.
И, наконец, зона катастрофические риска- область вероятных потерь, которые превосходят критический уровень и могут достичь величин, собственного капитала организации.
Катастрофический риск может привести организацию или предпринимателя к краху и банкротству.
 |
Наглядное представление об уровне риска дает график зависимости вероятности потерь от их величин - кривая риска (Рис.3).
На этом графике на кривой распределения вероятностей получения потерь нанесены граничные точки риска: Д, К и Кт, отражающие допустимый, критический и катастрофический риск, то получаем распределение вероятности возникновения рисков.
В среднем для зоны допустимого риска вероятность возникновения такой ситуации возможна в 70 случаях из 100, для зоны критического риска- в 40 случаях из 100 и для зоны катастрофического риска- в 20 случаях из 100.
Из этого видно, что любое экономическое решение, связанное с получением прибыли, имеет определенную степень риска.
Данное направление предусматривает также установление величины стоимости риска.
Под стоимостью риска понимаются фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий.
3.Следующее направление деятельности в риск-менджменте- выбор стратегии управления риском.
Стратегия риск-менеджмента- это управление риском в неопределенной хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приемов его снижения.
Стратегия риск-менеджмента включает правила, на основе которых принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения.
К ним относятся:
а). Максимум выигрыша. Сущность этого правила заключается в том, что из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата (доход, прибыль) при минимальном или приемлемом доя инвестора риске.
ПРИМЕР: Владелец груза стоимостью 10 млн. руб. решает перевести его автотранспортом. Он знает, что в результате аварии он может потерять груз: вероятность аварии - 0.05, страховой тариф при страховании груза - 3% от страховой суммы.
С учетом этих данных, вероятность перевозки груза без аварии равна: 1-0, 05=0, 95
Затраты на страхование груза составляют: (3*10)/100=0, 3 млн. руб.
При страховании выигрыш владельца груза составляет:
0, 05*10+0, 95*(-0, 3) = 0, 215 млн. руб.
При отказе от страхования убытки составляют:
0, 05*(-10)+0, 95*0, 3=0, 215 млн. руб.
б). Оптимальная вероятность результата. Сущность этого правила состоит в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятность результата является приемлемой для менеджера.
ПРИМЕР: Имеется 2 варианта рискового вложения капитала.
По 1-му варианту ожидается получить прибыль 1 млн. руб. при вероятности 0, 9.
По 2-му варианту ожидается получить прибыль 1, 8 млн. руб. при вероятности 0, 7. Сопоставление результатов этих вариантов показывает, что по 2-му варианту сумма больше на 80%, а вероятность ее получения ниже на 20%, чем в 1-ом варианте. Расчет показывает, что предпочтительным является 2-ой вариант:
1 млн. руб.*0, 9= 900 тыс. руб.
1, 8 млн. руб. *0, 7=12, 6 млн. руб.
На практике это правило обычно сочетается с третьим правилом.
в) Оптимальная колеблемость результата. Сущность его заключается в том, что из возможных решений выбирается то, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют небольшой разрыв, т.е. наименьшую величину дисперсии, среднего квадратического отклонения, вариации.
ПРИМЕР: Имеем 2 варианта рискового вложения капитала. В первом варианте с вероятностью 0.6 можно получить доход 1 млн. руб. и с вероятностью 0.4 (1-0.6) получить убыток 0.6 млн. руб.
Во втором варианте с вероятностью 0.8 можно получить доход 2 млн. руб. и с вероятностью 0.2 (1-0.8) получить убыток в 1.5 млн. руб.
Средний ожидаемый доход составляет:
I вариант: 0.6 * 1 + 0.4 (-0.6) = 0.36 млн. руб.
II вариант: 0.8 * 2 + 0.2 (-1.5) = 1.3 млн. руб.
На первый взгляд более доходным является 2 вариант, так как при нем доходность на 261% выше, чем при первом варианте
((1.3 - 0.36 / 0.36) * 100 = 261%)
Однако, углубленный анализ показывает, что 1-й вариант имеет преимущества перед вторым вариантом:
1. Меньше разрыв показателей вероятности результата:
I вариант - 0.6 - 0.4 х 100 = 50%
0.4
II вариант - 0.8 - 0.2 х 100 = 300%
0.2
2. Незначительный разрыв вероятности выигрыша, т.е. получения дохода.
I вариант: 0.6
II вариант: 0.8, т.е. всего на 25% (100 - (0.6/0.8) х 100)
Меньше темп изменения вероятности и суммы убытка по сравнению с темпом изменения вероятности и суммы дохода:
Так, во 2-м варианте по сравнению с первым при росте вероятности дохода с 0.6 до 0.8 (на 33%) - 0.8 - 0.6 х 100 = 33%, сумма дохода возрастает
0.6
на 100% (с 1 до 2 млн. руб.). В то же время при снижении вероятности убытка на 100% (с 0.4 до 0.2) сумма убытка увеличивается на 150% (с 0.6 до 1.5 млн. руб.)
г). Оптимальное сочетание выигрыша и величины риска. Сущность правила заключается в том, что менеджер оценивает ожидаемые величины выигрыша и риска (проигрыша, убытка) и принимает решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска.
ПРИМЕР: Имеются 2 варианта рискового вложения капитала.
I вариант: доход 10 млн. руб., убыток - 3 млн. руб.
II вариант: доход 15 млн. руб., убыток - 5 млн. руб.
Соотношение дохода и убытка позволяет сделать вывод в пользу принятия I варианта вложения капитала, так как по 1-му варианту на 1 руб. убытка приходится 3.33 руб. дохода (10/3), по второму - 3.0 дохода (15/5). Таким образом, если соотношение дохода и убытка по 1-му варианту составляет 3.3: 1, то по второму - 3: 1. Делаем выбор в пользу I варианта.
4.Четвертая составляющая риск-менеджмента - выбор методов управления рисками.
Методы управления рисками можно разделить на 2 основных вида, которые отличаются целями и инструментами воздействия:
1. методы предупреждения и ограничения риска;
2. методы возмещения потерь.
Методы предупреждения и ограничения риска имеют цель снизить уровень риска. К ним относятся:
- предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска;
- лимитирование риска - установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением;
- диверсификация рисков, например: инвестирование капитала организаций в различные виды деятельности (рекомендуется не менее 12 компаний); инвестирование в различные виды ценных бумаг (оптимальной величиной является 8-20 бумаг); оптимизация структуры инвестиционного портфеля (1/3 - крупные фирмы, 1/3 - средние, 1/3 - мелкие); дублирование поставщиков (как минимум 2 поставщика, а лучше 3-4); сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категории потребителей, клиентов, разные регионы) и др.
- Ориентация на среднюю норму прибыли (или доходность), так как погоня за более высокой прибылью значительно увеличивает риск.
Существуют и другие методы данной группы.
Методы возмещения потерь имеют цель компенсировать причиненный организации ущерб. К ним относятся такие методы управления риском:
- создание натуральных и денежных страховых или резервных фондов в организациях (т.е. самострахование);
- страхование рисков в страховых компаниях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. п.
Страхование может осуществляться в обязательной и добровольной формах.
Обязательным страхованием является страхование, осуществляемое в силу закона. Расходы по этому страхованию относятся на себестоимость продукции.
Добровольное страхование осуществляется на основе договора между страхователем и страховщиком.
Тема 15. Инновационная программа менеджера
Вопросы:
1. Характер и основные методы изменений в организации. Управление процессом изменений.
2. Реинжиниринг. Понятие и свойства, области применения.
Литература:
1. М. Х. Мескон и др. Основы менеджмента. - М., Дело, 1992. с. 527-538.
2. Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г. и др. - М., 1998. с. 270-360
1 Характер и основные методы изменений в организации. Управление процессом изменений
В любой организации постоянно происходят различные изменения, перемены.
Понятие изменения означает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, организации, группе или человеке.
Изменения всегда были присущи самому существованию человечества. Но в современных условиях изменения имеют новые характеристики - они отличаются большей глубиной, сложностью, высокими темпами технологических, социальных и других перемен.
Изменения можно классифицировать по двум параметрам:
1. Изменения, происходящие внутри организации и изменения, идущие от внешней среды;
2. Изменения, которыми можно управлять, и изменения, не поддающиеся непосредственному влиянию.
Внутри организации некоторые перемены происходят естественным образом и не поддаются управлению. Например, стареет оборудование, здания, люди и с этим ничего не поделаешь.
На некоторые изменения можно повлиять определенным образом. Например, на уровень травматизма, частоту смены оборудования.
Внутри организации могут происходить и другие изменения, они могут касаться любой внутренней переменной организации:
- изменение целей деятельности;
- изменение в применяемой технологии;
- изменение в организационной структуре и др.
Но самым главным в организационных изменениях является человеческий аспект, так как организация прежде всего представляет собой человеческую систему.
Отдельный человек в организации может изменятся на нескольких уровнях:
- в области знаний;
- в отношениях;
- в индивидуальном поведении
- в групповом или организационном поведении.
На изменение отдельных людей в организации воздействуют изменения во внешней среде.
Можно выделить 4 вида изменений внешней среды:
- неактуальные изменения - те, которые вряд ли окажут влияние на организацию. Например, события в Югославии могли не оказывать влияние на работу данного магазина;
- изменения в результате принятия решения об участии в них. Например, организация принимает решение об использовании новейшей технологии;
- изменения, которые можно остановить, - это изменения, которые повлияют на организацию в том случае, если она не принимает мер противодействия. Например, появление конкурирующего товара;
- непреодолимые изменения - это те, которые организация не может избежать. Например, изменения в законодательстве, в социальной сфере.
Люди могут по-разному реагировать на перемены в организации. Они могут:
- их принимать;
- мириться с ними;
- игнорировать перемены;
- сопротивляться им.
Сопротивление переменам может быть активным или пассивным. Пассивно обычно сопротивляются те, кто избегает новизны. Например, внедрение компьютерной техники и соответствующих технологий в работу бухгалтерии в организациях вызвало у пожилых работников пассивное сопротивление.
При проведении перемен может быть и активное сопротивление.
Отношение человека к изменениям определяется многими факторами, поэтому руководитель, проводя их в своем подразделении или в организации, должен знать о них.
Это такие, как:
- позиция человека в отношении перемен вообще. Этот фактор связан с личностными качествами человека, он заставляет либо принимать изменения, либо отвергать их;
- культурные ценности и убеждения. Люди или группы создают свои собственные системы ценностей, кодексы поведения, поэтому любое изменение, которое им противоречит, может встретить сопротивление;
- чувство неуверенности и незащищенности - это также определяется личностными качествами. Часто этот фактор может приводить к сопротивлению переменам.
Причиной сопротивления изменениям может быть отсутствие убежденности в необходимости изменений, - когда цель изменений не объяснена, а существующую ситуацию сотрудники оценивают как удовлетворительную. Люди сопротивляются не самим переменам, а последствиям перемен, считая, что им станет хуже в результате этих изменений.
Вред, который наносится людям переменами, может заключаться в одном из следующих факторов или сочетании нескольких из них:
- экономические факторы - изменения воспринимаются как влияющие на заработную плату и ведущие к ее понижению или заставляющие трудиться больше за те же деньги;
- неудобство - сопротивление изменениям возникает в тех случаях, когда они усложняют работу в организации. Например, представительство фирмы выводится из центра, где живет большинство служащих;
- безопасность - если предлагаемое изменение покажется работникам угрожающим для безопасности труда;
- свобода - если работники чувствуют, что их свободу собираются ограничить. Например, в случае ожесточения контроля деятельности сотрудников.
При планировании изменений в организации необходимо, прежде всего, попытаться оценить степень сопротивления, которое может быть оказано этому изменению.
Для этой цели может быть использована методика под названием “анализ силового поля”, разработанная Куртом Левиным (рис.1.).
| Текущее положение дел | Желаемая позиция |
| Движущие силы | Силы сопротивления |
 
| |
 
| |
 
| |
 
|
Рисунок 1 - Силовое поле и осуществление перемен
Данная методика использует схему, на которой показаны как движущие силы, так и силы сопротивления. Относительные величины тех и других сил обозначаются длиной стрелок. Анализ силового поля дает информацию в отношении вероятной степени сопротивления. Для достижения результата - осуществления перемен - нужно либо укрепить движущие силы, либо уменьшить или совсем устранить сопротивление.
Изменениями необходимо руководить, причем это одна из важных функций управления в любой организации.
Для осуществления изменений в ряде случаев приходится пересматривать организационную структуру, так как существующая структура может быть полностью ориентирована на текущие задачи и не рассчитана на дополнительные нагрузки.
Основными методами внесения изменений в деятельность организации служат следующие:
а) специальные проекты и задания - когда отдельному сотруднику или подразделению в пределах существующей структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы, но в основном он должен пользоваться тем, что есть;
б) целевые и рабочие группы - временные образования, которые могут использовать на одном каком-то этапе преобразований;
в) эксперимент - для проверки в ограниченном масштабе мероприятий по перестройке. Например, в одном или двух отделах апробируется новая система премий или гибкий график работы;
г) показательные проекты - используют, чтобы проверить в ограниченном масштабе, возможна ли новая организация производственной деятельности, включающая технологические, организационные и социальные изменения и требующая значительных финансовых затрат;
д) создание новых организационных подразделений для проведения изменений. Например, для разработки и осуществления маркетинга новой услуги, и другие.
Управление процессом изменений, направленное на уменьшение или устранение сопротивления, может быть осуществлено в следующих формах:
1. Открытое обсуждение идей и мероприятий по изменениям - это поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен. Для этого используются индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады на общем собрании сотрудников и др.
2. Привлечение - сотрудники, которые могут оказать сопротивление переменам, должны привлекаться к принятию решений, связанных с переменами.
3. Кооптация - сотрудник, который может оказать влияние на внедрение новшеств, привлекается к руководству введением перемен.
4. Принуждение - угроза уволить, понизить зарплату, лишить продвижения по службе и др. с целью добиться участия в переменах. Конечно, не все будут, даже и дав согласие, искренне работать на необходимый результат.
5. Маневрирование - действия, связанные с необходимостью уменьшить сопротивление переменам. Например, вы получаете согласие на перемены у заместителей высшего руководителя, а они затем заявляют ему, что они все согласны на перемены, после этого высший руководитель не сможет противостоять.
Процесс управления изменениями в настоящих условиях выделился в качестве отдельного вида менеджмента под названием инновационного менеджмента - процесса управления кардинальными изменениями в продуктах труда, средствах производства, сфере услуг или другой новаторской деятельности.
В инновационном менеджменте используют такие понятия:
- новшества (новации) - это новый порядок, новый метод, новое явление (открытие);
- нововведения (инновации) - это практическое использование новшества.
2 Реинжиниринг, понятие и свойства, области применения
В последние годы одной из наиболее эффективных инноваций в управленческом деле стал реинжиниринг.
Как отмечалось, в процессе бизнес-планирования осуществляется проектирование развития организации. В последующем организация также нуждается в непрерывном проектировании.
Необходимость постоянного совершенствования предполагает подход к бизнесу как к процессу.
Процесс бизнеса - это множество шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому.
Общее управление деловыми действиями или бизнес-процессами называют инжинирингом бизнеса - под ним понимают постоянное улучшение процессов. Чрезвычайно популярным в настоящее время в западных странах в проектировании деловых процессов стал реинжиниринг бизнеса.
Реинжиниринг - это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг обладает следующими свойствами:
- отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса как бы с “чистого листа”. Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
- пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами организации и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
- приведение к значительным изменениям показателей деятельности, по крайней мере на порядок отличающихся от предыдущих.
Реинжиниринг необходим, когда возникает потребность в существенных улучшениях, что характерно для сегодняшней России.
Реинжиниринг применяется в 3-х основных ситуациях.
Во-первых, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в очень высоком уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и др. В современной российской экономике такая ситуация характерна для государственных и приватизированных предприятий традиционных отраслей - машиностроительной, текстильной, аграрной.
Во-вторых, в условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, но прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Такая ситуация характерна для многих российских банков, финансовых компаний, коммерческих организаций.
В-третьих, реализацией возможностей реинжиниринга занимаются быстро растущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном отрыве от ближайших конкурентов.
Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: “будущий образ фирмы” и “модель фирмы”. Модель - это образ какого-либо объекта. Модель фирмы - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.
Основные этапы реинжиниринга:
1. Формируется желаемый образ фирмы. Это формирование осуществляется с учетом стратегии фирмы, ее основных целей и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых фирма реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций фирмы, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - т.е. осуществляется прямой реинжиниринг.
Для этого осуществляются следующие действия:
- перепроектируются основные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе и информационные) и способы их применения;
- формируются новые функции персонала - перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
- создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга;
- производится предварительное применение новой модели в ограниченном масштабе.
4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.
В реинжиниринге обычно выделяют два отличающихся вида деятельности:
- кризисный реинжиниринг - применяется для решения крайне сложных проблем организации, когда дела фирмы идут очень плохо;
- реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела идут неплохо, но ухудшилась динамика развития и стали опережать конкуренты.
Для большинства российских фирм наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг.
Тематика курсовых работ по дисциплине ”Менеджмент”
1. Возможности и пути использования зарубежного опыта менеджмента в России.
2. Коллективные методы принятия и реализации управленческих решений.
3. Технология ведения переговоров.
4. Организация и проведение проблемных совещаний.
5. Разработка бизнес-плана предприятия.
6. Характер труда и требования к профессиональной компетенции менеджеров.
7. Пути улучшения системы коммуникаций в современной фирме.
8. Метод мозгового штурма в решении сложных проблем.
9. Методы проектирования организационной структуры управления фирмой.
10. Математические методы и модели принятия решений.
11. Анализ внешней среды фирмы в стратегическом менеджменте.
12. Стратегическое планирование деятельности фирмы.
13. Организация контроля исполнения решений в фирме.
14. Организация личной работы менеджера.
15. Методы мотивации персонала в организации.
16. Способы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.
17. Методы управления неформальными группами.
18. Формирование эффективного стиля руководства.
19. Методы управления персоналом в организации.
20. Управление изменениями в организации.
21. Методы формирования эффективной команды в руководстве.
22. Планирование рационального использования рабочего времени.
23. Специфика менеджмента в России.
24. Развитие управленческой мысли в России в 20-90гг ХХ в.
25. Этика менеджмента.
ВОПРОСЫ
1. Система управления и ее элементы.
2. Сущность и содержание менеджмента. Функции менеджмента. Роль менеджмента в экономическом развитии страны.
3. Роль менеджера в рыночной экономике.
4. Становление и развитие менеджмента. Подход к управлению разных школ менеджмента.
5. Системный подход и его применение в управлении.
6. Современные научные подходы к менеджменту.
7. Ситуационный подход и его методология.
8. Типы моделей и организаций менеджмента.
9. Специфика менеджмента в России.
10. Понятие и отличительные признаки организации. Классификация организаций. Общие характеристики организаций.
11. Внутренняя среда организации и ее элементы.
12. Внешняя среда и ее влияние на успех организации. Основные характеристики внешней среды.
13. Основные факторы внешней деловой среды и механизм их влияния на организацию.
14. Внешняя фоновая среда и ее основные факторы.
15. Сущность и виды коммуникаций. Структура процесса коммуникации.
16. Особенности межличностных коммуникаций. Способы повышения их эффективности.
17. Принятие решений менеджером. Виды решений. Основные подходы к принятию решений.
18. Основные этапы процесса принятия решений, их содержание.
19. Модели и методы принятия управленческих решений.
20. Планирование как функция менеджмента, ее содержание
21. Стратегическое планирование и содержание его этапов.
22. Миссия и цели организации. Способы формирования целей.
23. Текущее планирование в организации. Состав и структура бизнес-плана.
24. Общая характеристика организационных структур, их элементы.
25. Механистический тип организационной структуры, ее достоинства и недостатки, область применения.
26. Органический тип структуры управления, область применения.
27. Выбор типа структуры. Основные методы организации и проектирования оргструктур.
28. Процесс делегирования полномочий.
29. Общая характеристика мотивации.
30. Содержательные теории мотивации и их применение в практике управления.
31. Процессуальные теории мотивации и их применение в практике управления.
32. Состав и характеристика методов мотивации персонала. Выбор методов мотивации.
33. Управленческий контроль в работе менеджера. Виды контроля. Принципы эффективного контроля.
34. Содержание основных этапов контроля.
35. Понятие и сущность контроллинга.
36. Личность как объект управления. Понятие личности и ее структура.
37. Понятие и общая характеристика групп, их виды. Этапы развития групп.
38. Управление неформальными группами.
39. Условия эффективности группы.
40. Руководство в организации. Власть и ее основные типы. Применение различных типов власти в зависимости от степени зрелости группы.
41. Формы личного влияния в руководстве.
42. Основы лидерства. Подходы к изучению лидерства.
43. Стиль руководства. Типология стилей. Выбор менеджером своего стиля руководства.
44. Понятие организационного конфликта и его структура. Динамика конфликта.
45. Виды организационных конфликтов, их основные причины и последствия.
46. Управление конфликтами. Структурные и межличностные способы разрешения конфликтов.
47. Сущность делового общения. Законы и основные приемы делового общения.
48. Основные виды устного делового общения, их технология.
49. Понятие риска в бизнесе. Классификация видов риска.
50. Система управление рисками.
51. Характер и основные методы изменений в организации. Управление процессом изменений.
52. Реинжиниринг. Понятие и свойства, области применения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, Лтд, 1996.
3. Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1997.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.
5. Менеджмент. / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Юнити, 1998.
6. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зеркало, 1998.
7. Прыкин Б.В. и др. Общий курс менеджмента. – М.: Юнити, 1998.
8. Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г. и др. – М.: Инфра-М, 1998.
9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, БГЭУ, 1996.
10. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.: Инфра-М, 1998.
11. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - Издательство ОЛБИС, 1997.
12. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – Санкт-Перербург: Издательство Дом «МиМ», 1997.
13. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 1998.
14. Армстронг М. Основы менеджмента. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.
15. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 1997.
16. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997.
17. Вудкак М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.
18. Гришиани Д. М. Организация и управление. – М.: Наука, 1972.
19. Мильнер Б.З. Теория организаций. Курс лекций. – М.: Инфра-М, 1998.
20. Роджерс Э. и др. Коммуникации в организациях. – М.: Экономика, 1980.
21. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистка, 1991.
22. Карлоф Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.
23. Базшлевич Л.А. и др. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. – Л., 1991.
24. Джини Г. Скотт. Способы разрешения конфликтов. – Киев, 1991.
25. Психология и этика делового общения. / Под ред. Лавриненко В.Н. – М., 1997.
26. Балабанов И.Г. Риск-менеджмент. – М., 1997.
27. Инновационный менеджмент. / Под ред. Ильенковой С.Д. – М., 1997.
28. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М., 1998.
|
|