Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Управление изменениями






Эффективное управление изменениями является одно из самых трудных, но и престижных задач для управляющего. Остановимся на некоторых подходах управления организационными изменениями. В этом смысле определим меры успешного проведения изменений в организации. Модель Грейнера.

· Давление и побуждение: состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или новые законодательные акты. Ощущение необходимости перемен может происходить от изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

· Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного оценить объективность ситуации. Или можно привлекать в качестве посредника своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и могут выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным оно должно вылиться в изменение ориентации.

· Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины создающие проблему, которые требуют изменений существующего положения. Этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к низшему уровню организационной иерархии. Однако если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свое решение на неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

· Нахождение нового решения и общественное его выполнение. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство должно так же заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

· Эксперимент и выявление. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить испытания планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизма контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить не удовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Выявив отрицательные последствия, руководство сможет скоординировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности

Подкрепление и согласие. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменения выгодно как организации и им лично. Когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы с помощью которых осуществляются изменения. Возможные способы подкрепить согласия на новшества это похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешения тем, кто участвует в проведении изменений принять участие в обсуждение того, как проходит этот процесс, какие возникли проблемы, какие поправки должны быть внесены.

 

Лекция 17. Сила, власть, влияние в организации.

1. Руководство в организации.

2. Влияние и власть. Баланс власти.

3. Формы власти и влияния.

 

(1) Руководство в организации.

Распространено мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действующими инструментами эффективного управления. Однако это заблуждение. Для того чтобы сложная организация эффективно выполняла свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управления, но по аналогии с процессами общения и принятия решений руководство, лидерство является тем видом деятельности, которое пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Несмотря на то, что руководство это существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формированию организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск продукции или начнет производить товары или услуги низкого качества.

Американские авторы дают следующее различия м/д управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же наоборот является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы.»

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации, то есть делегирования полномочий. Лидерами становятся не по воли организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действие лидеров не ограничены рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководители являются лидерами совершенно без всякой привязки его формальной должности в иерархии.

В некоторых ситуациях подчиненные могут вести за собой старших по должности. Руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Возникает вопрос, что же именно дает человеку импульс побуждать других к труду. Для ответа необходимо рассмотреть элементы, лежащие в основе руководства и лидерства, то есть влияние и власть.

 

(2) Влияние и власть. Баланс власти.

Влияние – это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущение и т.д. другого индивида. Конкретное средство, с помощью которого одно лицо может влиять на других, могут быть самыми разнообразными. От просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким ножом может быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не испытывал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий 20-го столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию, фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

В общественности понятие власти вызывает отрицательные эмоции, так как власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно.

Большинство людей связывают власть с насилием, силой и агрессией. Это можно понять, т.к. в основе власти лежит грубая сила, даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте и на телевидении. Но сила – это неизбежный компонент власти. Кулак даже в бархатной перчатке в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. Власть – это возможность влиять на других людей. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как внутри своей цепи команды, так и вне.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически, эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Многие руководители так же напрямую зависят от людей и организации, находящихся вне их собственной организации, а именно от поставщиков, заказчиков, конкурентов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем, и предоставлять все необходимое для выполнения работы и цели организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее, даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями: направлять усилия рабочих, это не всегда оказывается возможным.

Современные рабочие обычно гораздо более образованны и меньше согласны смиряться с властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный руководитель чаще зависит от штабного управления персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия и в осуществлении своих рекомендаций, аппаратчики зависят от своих руководителей. Эта зависимость от фактов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудности, которую испытывает руководство персоналом. Однако страдаю не только чувства, если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными, неуправляемыми силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность, как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации в целом.

Власть и влияние – инструменты лидерства – фактически единственные средства, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от которых зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижение цели через других людей. Таким образом, власть, хотя часто неправильно используется, является необходимым условием деятельности организации. Без власти нет организации и порядка.

Концепция зависимости также часто подтверждает еще несостоятельность еще одного мнения о власти: многим людям кажется, что обладание властью, подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей других лиц. Если бы это было так, то руководители всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих подчиненных.

Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей в любой ситуации. В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией.

Сколько власти имеет тот или иной человек, в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица, чем больше зависимость от данного лица, тем больше власть.

Обычно руководитель имеет власть на подчиненных потому, что последний зависит от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочее задание, продвижение по службе, расширение полномочий. Однако в некоторых ситуациях подчиненный имеет власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимость для принятия решений информации, неформальные контакты с руководителями, влияние, которое подчиненные могут оказать на своих коллег и способность подчиненных выполнить задания.

Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддержать разумный баланс власти, достаточный для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувство обездоленности и следовательно непокорности.

(3) Формы власти и влияния.

Здравый смысл подсказывает для того, чтобы обладать властью, нужно иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его действовать так, как желаете вы. Власть держится на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать пять разнообразных основных форм:

1. Власть, основанная на принуждении.

2. Власть, основанная на вознаграждении.

3. Законная власть (традиции), ее часто называют традиционной властью.

4. Эталонная власть (власть примера).

5. Экспертная власть.

1 - Это влияние через страх. Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Большие возможности развивать власть, используя страх и принуждение, дает рабочее место. Это происходит потому, что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу, свойственен всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему. Даже намек на увольнение, решение каких-либо полномочий или понижение должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого вида угроз, руководитель может использовать тонкие способы вселения страха.

Однако этот метод имеет слабые стороны. Действительно страх может одержать верх только тогда, когда имеется довольно большая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, что бы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать не легко и очень дорого. Даже при наибольшем благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно обеспечить эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.. Исследования показывают, что организации, где используется власть основанная на принуждении, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

2 – Власть, основанная на обещания вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что в обмене на выполнении того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

3 – История показывает, что традиции оказываются самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традициями для удовлетворения потребности исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиций возможно лишь тогда, когда нормы культуры внешние по отношению к организации поддерживает точку зрения, что подчинению начальству является желательным поведением.

Традиция - привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя, она обладает абсолютным преимуществом и безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, т.к. организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление больших вознаграждений тем, кто лучше подчиняется систем, чем по-настоящему компетентным членам, подкрепляет способности организации использовать традиции с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость традиций.

4 – Власть пример – влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на личных качествах или способностях лидера. Власть примера или харизматического влияния – определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а так же от потребности исполнителя принадлежности и уважений. В противоположности безличному должностному влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное.

Некоторые харизматические характеристики личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заражают ею окружающих их людей.

2. Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3. Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

4. Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

5. Восприятие к восхищению своей личности. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение. Нисколько не впадая в себялюбие, надменность.

6. Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

5 – Власть экспертная – это влияние через разумную веру. Власть через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиняется, является сознательным и логичным. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель, как правило, и в дальнейшем будет прислушиваться к его мнению. Он так же будет употреблять линейную власть, чтобы передать решение специалистов остальным членам организации. Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает время, которое в противном случае понадобилось бы ему для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов.

Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности. Разумная вера гораздо менее устойчивая, чем слепая вера по средствам, которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет следовать его советам. Кроме того, если харизматический лидер сможет зародить веру в одном единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

Лекция 13. Отбор персонала на работу. Системы оценки работы персонала.

(1) Принципы подбора и расстановки кадров.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших пунктов в практике управления. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация возлагается на профессионально подготовленных сотрудников в отделах кадров. Для того, что бы такие специалисты могли активно содействовать реализации цели организации, им нужны не только знания и компетенции своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровиков. Поэтому очень важно, чтобы все руководители знали и понимали принципы и методы управления людьми. Отсюда же главная стратегия курса на высокий уровень образования, квалификации и этики работников.

Управление персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производительности, творческой отдачи и активности персонала.

В задаче менеджера входит:

1. Сделать работников способных к совместным действиям.

2. Предать их усилиям результативность и эффективность.

3. Сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджера также возлагается ответственность за оценку работ сотрудников, за определение необходимого вознаграждения, за конечный результат работы, за организацию и контроль деятельности целевых групп и рабочих бригад, за разрешение конфликтных ситуаций и выработку решений. Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, которые разрабатываются и принимаются в каждой фирме.

Однако общим для всех является следующее:

1. Предоставление подчиненным своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планов на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и предоставляются в зависимости от принятого в фирме порядка (ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно). Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют увеличению ответственности за порученное дело, с другой стороны, содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершению хозяйственной деятельности фирмы.

2. Проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводятся обсуждения конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещаниях, принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность президенту или администратору фирмы ознакомиться с текущим состоянием дел, и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы. Для анализа проблем кадрового состава и выработке принципов и методов управления персоналом менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; о современном уровне текучести кадров; о прогнозировании потребности в кадрах различных профессий.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники исполнителей обладали всей информацией необходимой для разработки мер, направленных на увеличение производительности труда и увеличение показателей эффективности производства. Важное значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. При этом принимаются разные подходы. Например, в американских фильмах делается ориентация на узкую специализацию менеджера, так же как инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний и поэтому продвижение их иерархии в управлении происходит только по вертикали. Это значит, что, например, финансист должен делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровню управления, что обуславливает текучесть управленческих кадров. После приема на работу проводится введение в должность. Работников знакомят с его обязанностями, согласно инструкциям, ограниченных его узкой специализацией, но не знакомят с деятельностью фирмы в целом и его организационной структурой. Наоборот, в японских фильмах считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельным функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют:

1. Совмещение профессий.

2. Способность работать в коллективе.

3. Понимание значения своего труда для общего дела.

4. Умение решать производственные проблемы.

5. Умение увязывать решения различных задач.

6. Умение писать грамотно записки и чертить графики.

 

Лекция 25. Коммуникационные процессы в организации.

1. Сущность и элементы «К». Движения «И» в вертикальной и горизонтальной «К». Восприятие.

2. Преграды в обмене «И», обусловленное восприятием.

 

(1) Сущность и элементы «К». Движение «И» в вертикальном и горизонтальном «К». Восприятие.

Применительно к нашему курсу т. «К» – это обмен «И» и смыслом «И» между двумя и более

людьми. Из этого определения вытекает, что «К» представляет собой процесс, имеющий основную цель обеспечения понимания «И» – является предметом обмена. В процессе обмена «И» выделяются следующие элементы, играющие опред. комун. роли.

· Отправитель – это лицо, вырабатывающее идеи или собирающее «И» и передающее ее.

· Сообщение – это собственная «и», записанная в виде символов

· Канал – это средство передачи «и»

· Получатель – это лицо, которому предназначена «и», который перерабатывает эту информацию

При обмене информации следует учитывать ее движение в рамках вертикали и горизонтали «к». В рамках вертикали «К» «И» может передаваться по нисходящей, то есть с верхних уровней управления на низшие. Таким путем низшим уровням сообщают о текущих задачах, изменениях приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процессах. Кроме обмена по нисходящей фирма нуждается в обмене «и» по восходящей. Такой путь может сильно влиять на производительность. Движение информации снизу вверх позволяет руководству узнать о текущих или назревающих проблемах, и рассмотреть варианты их разрешения. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных записок. Обмен информацией в горизонтальных коммуникациях представляет собой движение м/д подразделениями и организацией. При этом решается проблема координации задач и действий организации. Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Такие отношения являются важнейшей составляющей удовлетворения работников о. Прежде всего выделяют отношения м/д руководителем и подчиненным. Практика показывает, что основная часть коммуникативной деятельности руководителя реализуется м/д управляющим и управляемыми. Также имеет место обмен м/д руководителем и его рабочей группой. Поскольку в обмене участвуют все члены групп, то каждый имеет возможность высказать свои мысли о новых задачах и приоритетах отдела, о предстоящем изменении и возможных последствиях их для отдела, о предложениях рационализаторского характера. На такое общение руководитель тратит от 50-90% своего времени. Поэтому очень важным становится прямой межличностный обмен «и».

В этом смысле необходимо рассмотреть восприятие. Люди реагируют не та то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимают, как происходящее. Руководитель должен хорошо разбираться в восприятии. Это тем более важно, что учет факторов, влияющих на восприятие в процессе обмена информации позволяет не допустить снижения эффективности коммуникации. Такое положение происходит благодаря устранению преград, поставленных восприятием.

 

(2) Преграды в обмене информации обусловленные восприятием.

Одна из преград, обусловленных восприятием возникает из-за конфликта между сферами компетенции. Основами суждений отправителя и получателя. Люди могут представлять одну и ту же информацию по разному в завис. от накопленного опыта. Расхождения между основами суждения может явиться причиной избирательного восприятия информации, в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть информации, полученной ими в физическом смысле. Информация, вступающая в противоречие с опытом или ранее установленными понятиями очень часто либо полностью отвергается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями. Еще одна причина трудности восприятия в процессе коммуникации состоит в существующей преграде, обусловленной социальными установками людей. Еще одной преградой межличностного обмена информации может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, которому ему изначально предавали. Следует обратить внимание, что существует ряд способов обеспечения обратной связи для совершенствования умения поддерживать межличностные контакты. Прежде всего, эффективные коммуникации возможны, когда человек одинаково точен отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать, многим кажется, что слушать означает вести себя спокойно и дать другому говорить. Однако, это лишь незначительная часть внимательного сосредоточенного слушания. Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам.

Некоторые рекомендации по развитию умения слушать:

1. Перестаньте говорить. Невозможно слушать разговаривая.

2. Помогите говорящему раскрепоститься. Создайте у чел ощущение свободы, – это часто называется созданием разрешенной атмосферы.

3. Покажите говорящему, что вы готовы слушать, для этого необходимо выглядеть и действовать заинтересовано. Не читайте деловые бумаги, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать повода для возражений.

4. Устраните раздражительные моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Имеет смысл в кабинете закрыть дверь.

5. Сопереживайте говорящему, постарайтесь встать в его положение.

6. Будьте терпеливы, не прерывайте говорящего не порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.

7. Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек предает словам неверный смысл.

8. Не допускайте споров или критики, это заставляет говорящего принимать оборонительную позицию. Он может замолчать или рассердиться. Не спорьте, именно победив в споре, вы проиграете.

9. Задавайте вопросы, это подбадривает говорящего и показывает, то вы его слушаете.

10. Перестаньте говорить, т.к. все остальное зависит от нее. Вы не сможете эффект слушать если будете разговаривать.

Кроме развития искусства слушать следует обратить внимание на прояснение своих собственных идей пред началом их передачи. Это означает, что необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи перед началом их передачи. Для любой передачи в адрес вышестоящего руководителя, подчиненного или коллеги нужна определенная тема, как объект передачи.

Стандартный набор тем:

· Сообщения работникам о своем понимании в предстоящих изменениях заданий.

· Получение от руководителя информации, проясняющей задачу.

· Сообщение руководителю о проблеме, с которой столкнулись.

· Обсуждение с подчиненными менее чем удовлетворительных результатов его работы.

· Поощрение подчиненного похвалой и признание его работы.

· Сообщение работникам об идее, над которой следовало бы подумать.

· Выяснение реакции работников на ваши идеи.

· Сообщение руководителю другого отдела об изменениях, возможность которых рассматривает ваш отдел и выявление его мнения о том, как это может отразиться на работе его отдела.

· Сообщение подчиненным о новых целях или системе приоритетов.

· Сообщение секретарю о важнейших делах текущей недели.

Кроме умения слушать следите за выражением своего лица, жестами, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Постарайтесь взглянуть на себя и увидеть себя так, как видит и слышит вас собеседник. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь больше ясности и понимания ваших слов.

 






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.