Этапы рационального решения проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный.

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или еще имеющихся возможностей (пример симптомов - низкая прибыль, высокий уровень издержек, высокий уровень конфликтности в коллективе, большая текучесть кадров). Как правило, следует избегать немедленного действия по установлению симптомов, к чему склонны некоторые руководители. По аналогии с врачом, который сначала берет анализ для выяснения истинной причины болезни.

Для выявления причин возникновения проблемы следует проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Следует добиваться максимальной релевантности, точности поступающей информации.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

Многие возможные решения проблем организации не будут достаточно реалистичными, поскольку у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - таки, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения сужают возможности в принятии решений. Сначала необходимо выявить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Самый безобидное из возможных упущений - масса потерянного времени, еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Внутренние ограничения - это, как правило, нехватка ресурсов, либо полномочий руководителя.

В дополнение к выявлению ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке правильности решения.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины самой проблемы. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать или оценить каждую альтернативу. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

На практике этот процесс выглядит как перебор альтернатив до момента выявления той, которая удовлетворяет определенному минимальному приемлемому стандарту.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ

После составления перечня всех возможных альтернатив следует приступить к их оценке, т.е. определить их недостатки, достоинства и возможные последствия. Возможные последствия по каждой альтернативе необходимо сопоставить с критериями принятия решения, выявленными на втором этапе. Если какая-либо альтернативы не удовлетворяет одному или нескольким критериям, ее не рассматривают в дельнейшем.

Возможная трудность при оценке - возникающая порой невозможность количественной оценки (например, денежной), высокий уровень субъективизма. Неопределенность также присутствует в процессе оценки будущего развития событий при возможной реализации альтернатив. Необходимо также оценивать вероятность реализации вариантов (осуществимость намеченного).

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ

Если проблема правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако в случае со сложными проблемами, если информация и анализ субъективны, сделать такой выбор затруднительно. В этом случае на первый план выступают хорошее суждение и опыт.

Решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое Герберт Симон называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Оптимальное решение может быть не найдено (из-за отсутствия времени, или невозможности учесть всю информацию или альтернативы).

РЕАЛИЗАЦИЯ

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей.

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Решение должно быть реализовано. Очень важно при этом привлекать причастных к этой проблеме людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Здесь происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с теми, которые надеялись получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Американский профессор Минцберг в области принятия решения выделил четыре роли руководителя:

1) Предприниматель, – изыскивая возможности, разрабатывает и запускает проекты усовершенствования, приносящие изменения, контролируют разработку определенных проектов. Кроме этого участвуют в заседании с обсуждением стратегии, делает обзоры ситуации, включающую инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности.

2) Специалист по исправлению нарушений в работе – отвечает за корректировочное действие, когда организация оказывается перед важными и неожиданными нарушениями, обсуждение стратегических и текущих вопросов включая проблемы кризиса.

3) Распределитель ресурсов – отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений организации. Кроме этого составление графиков, запросов полномочий, действий, связанные с составлением выполнения бюджетов, программирование работы подчиненных.

4) Специалист по достижению соглашений – отвечает за представительство на всех значительных и важнейших переговорах, ведение переговоров. Поскольку характер менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существует различие и в характере решений, принимаемых на различных уровнях.

Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер. Технология менеджмента рассматривает управления решения как процесс, состоящий из трех стадий:

1. Подготовка решения.

2. Принятие решения.

3. Реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится эконом анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляет и формирует проблемы требующие решения. На второй стадии осуществляется разработка и оценка альтернатив решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. На третьей стадии принимаются меры для конкретного решения и доведения его до исполнителя. Осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, и дается оценка конечного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств, инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемые на основе экономического анализа и многовариантного расчета, а также интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны быть основаны на достоверной, текущей и прогнозированной информации, так же на анализе всех факторов, влияющих на решение с учетом предвидения его возможных последствий.

Методы принятия решения, направленные на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1. Метод, основанный на интуиции управляющего. Она обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знания в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение.

2. Метод, основанный на понятии здравого смысла. Когда управляющий, принимая решение, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт.

3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Он предполагает выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, которая помогает обосновать принятия решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

Проблема выбора руководителем решения – одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем в конкретной обстановке и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы, и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цепь управления.

При выборе управленческого решения к нему предъявляют следующие требования:

1. Обоснованность решения.

2. Оптимальность выбора.

3. Правомочность решения.

4. Краткость и ясность.

5. Конкретность во времени.

6. Адресность к исполнителям.

7. Оперативность исполнения.

Лекция 7. Подготовка к принятию решений.

(2) Механизм принятия управленческого решения

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

(*)

· Общее руководство принятия решений

· Правило принятия решений

· Планы в принятии решений

(**)

· Принятие двусторонних решений руководителями данного уровня на основе индивидуального взаимодействия

· Групповые взаимодействия на разных уровнях

· Матричный тип взаимодействия

(*) обеспечивают вертикальную взаимосвязь м/д уровнями управления. (**) обеспечивает горизонтальную связь в координации принятия решений.

1). Общее руководство принятие решения предполагает, что процесс принятия решения находится в руках одного линейного руководителя, который в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия принятия решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своими непосредственными руководителями, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного. Такой механизм характерен для американского менеджмента. В амер фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу. Они получают право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намеченных результатов. Здесь права и ответственность должны быть равны. Руководители функц подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель обычно принимает предложения и высказывания мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров. В коллективных договорах интересы работников высказывают профсоюзы. Правила принятия решения или нормативы обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координаций м/д различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные обычно формируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций. Стратегические правила или деловая политика включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организация сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы. Стратегические правила обычно формируются на высшем уровне управления при участии среднего звена и не имеют времен ограничения. Организационные правила основываются на местном или гос законодательстве. Они касаются таких вопросов как определение целей и характера деятельности фирмы ее отношения с гос учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а так же размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальную выплату, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

2). Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделов. Поэтому принятие управ решений осуществляется в рамками своих планов. Преимущество планов состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменяющимся условиям.

3). Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяется спец лица, в находящихся на одном уровне управленческой структуры в производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделах в качестве координаторов назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или к разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных подразделениях. В таких случаях координатор, выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта. Он имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принятия решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений. Но он не имеет административной власти, которую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или постоянной основе и иметь в своем составе представителей различных функциональных подразделений, а также специализированные производственные подразделения. Во главе группы, созданной иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель, который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжаются находиться в подчинении.

В матричных структурах в отличии от двух предыдущих горизонтальных механизмов руководителю проекта предоставляют линейные права, аналогичные тем, которые дают руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Лекция 12. Планирование как функция управления

1. содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования.

2. перспективное (стратегическое) внутрифирменное планирование.

3. текущее (среднесрочное) внутрифирменное планирование.

(1) содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования.

Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства. С учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности и на установленный период. В определении хозяйственных задач, средств их достижения, последовательности реализации, в выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленной задачи. Таким образом назначение планирования как функции управления состоит в том, чтобы учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым из производственных подразделением и фирмой в целом.

Поэтому планирование должно обеспечить взаимоувязку м/д отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования, разработка, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования:

1. перспективное планирование (прогнозирование)

2. среднесрочное планирование

3. текущее планирование (оперативное, бюджетное)

Виды планов

1. в зависимости от содержания хозяйственной деятельности это планы НИОКР (научно–исследовательские и опытно–конструкторские), производства, сбыта, материально – технического планирования, финансовый план.

2. в зависимости от организационной структуры фирмы. Планы производственного отделения и планы дочерних компаний. Планирование – это начальный этап управления. Однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают 3 вида планирования:

* стратегическое (перспективное)

* среднесрочное

* тактическое (текущее)

(2) Перспективное (стратегическое) внутрифирменное планирование.

Перспективное планирование ставит целью дать комплексное, научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. В основу разработки стратегического плана кладется:

1. анализ перспектив развития фирмы, задачей которого является выяснение тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций.

2. Анализ позиций в конкурентной среде, задача которого состоит в определении насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов в конкретном направлении, если будет следовать оптимальной стратегии во всех видах деятельности

3. Выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности с точки зрения эффективности и обеспеченности ресурсами.

Определить стратегию можно следующим образом: стратегия – это система взаимосвязанных мер, направленных на реализацию долгосрочных целей. Например, компания поставила конкретную цель: обеспечить 50 % рост оборота и 60 % рост прибыли за 3 года. Для достижения этой цели компания имеет ряд вариантов:

А) увеличение доли рынка за счет уже выпускаемых продуктов

Б) расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой продукции

В) выход на новые рынки, возможно на международные

Г) уменьшить издержки производства

Д)расширение объемов производства за счет вертикальной интеграции без изменения объемов продаж исходного продукта

Д) рост посредством приобретения других предприятий или слияния их

Возможны и др. стратегии.

Поскольку эти варианты не являются взаимоисключающими существует огромное число возможных комбинаций, выступающих в качестве альтернативных стратегий. Из них нужно выбрать 1 наиболее перспективную. Выбор пути по которому компания собирается следовать рассматривается как формулирование стратегии. Плановые решения направлены в будущее, то есть в период времени, когда условия могут отличаться от существующих в момент принятия решений. Чтобы цели фирмы были достигнутыми, они должны быть реалистичными в экономической обстановке, которая сложиться к какому-то моменту в будущем. То же самое справедливо и для стратегии.

Таким образом, сознательный взгляд в будущее пусть даже в чем-то неточный, должен использоваться в плановом процессе. Необходимы прогнозы, включающие за плановый период для каждого фактора, подверженного изменению в том или ином направлении, который может оказать влияние на выполнение плана. Во внимание необходимо принять самый широкий круг экономических, социальных, научно–технических и политических факторов. Из экономических факторов необходимо держать в поле зрения и оценивать следующие:

1.темпы инфляции

2.уровень занятости

3.международный платежный баланс

4.стабильность валюты

5.налоговые ставки

Из социальных факторов следует обратить внимание на:

* отношение к предпринимательству,

* роль женщин и национальных меньшинств в обществе,

* движение в защиту потребителей,

* изменение социальных установок менеджеров.

Чаще всего именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Изучение будущего предоставляет большую ценность если оно позволяет стимулировать общеэкономические тенденции, которые могут предоставить либо угрозу существующей деятельности, либо возможности для новых видов деятельности, а следовательно ведут к изучению возможных стратегий. Способность справиться с угрозами или использовать возможности в зависимости от условий и обстоятельств в каждой организации различны. Следовательно две схожие компании выберут различные стратегии, которые лучше отвечают их возможностям. Чтобы сделать это, необходимо критически оценивать сильные и слабые стороны организации. Если в той или иной компании научились эффективно оценивать рынок, то можно ожидать выбора стратегии на базе увеличения доли рынка или расширения рынка. Если организация сильна научно–техническим потенциалом, стратегия роста будет базироваться на выпуске новой продукции. Высокий уровень производства и выпуск продукции с низкими издержками обусловит вертикальную интеграцию. Широкие финансовые возможности могут быть реализованы через стратегию приобретения или слияний. Таким образом на основе сопоставления прогнозов экономической ситуации с результатами анализа внутренних возможностей, становится возможным осуществить окончательный выбор стратегии. На практике формулирование стратегии – это повторяющийся процесс. Реальные цели корпорации нельзя сформулировать до рассмотрения возможных стратегий, оценки внутреннего потенциала и наоборот. Тем не менее в процессе планирования согласованные варианты целей и стратегий получают дальнейшее развитие в соответствии с доступной в данный момент времени информацией. Теоретически они устаревают сразу же с получением всякой новой информации. На практике существенные изменения в них могут потребоваться не так уж часто. Эффективное планирование было бы чрезвычайно затруднено, если бы цели и стратегии были бы не стабильны. Естественно время от времени изменения необходимы. Одной из опасностей, которую надо предвидеть в различных формальных системах планирования является негибкость, нежелание исправлять план. Формулирование стратегии и планирование бессмысленны, если они не отражаются в принятии решений на всех уровнях организации. Обычно они обнародуются в виде основных положений, ключевой политике и планах действий, но само по себе существование системы планирования еще не гарантирует восприятие стратегии со стороны организации.

(3) Текущее (среднесрочное) внутрифирменное планирование.

Текущее планирование. После разработки стратегического плана ставится задача его реализации. Лучше всего эту задачу можно выполнить, разрабатывая промежуточные целевые планы - это вопросы тактики. Тактика – это система правил и процедур, обеспечивающих достижение промежуточных целей. Правила точно определяют, что должно быть сделано в конкретной ситуации. Процедуры по существу описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Из этих определений следует, что в отличии от процедур правила рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, отражающие последовательность нескольких связанных м/д собой действий. Оба элемента тактики реализуют достижение промежуточных целей следующим образом:

1.они указывают работникам направление действий

2.исключают ненужные повторы процесса дающего положительные решения, это приводит к росту эффективности деятельности

3.руководители получают возможность предвидеть действия подчиненных в конкретной ситуации

4.позволяют проводить сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп

При разработке тактики следует учитывать традиции, национальные особенности, уровень культуры. В противном случае могут возникнуть конфликты, вплоть до неподчинения руководителю. Разработка тактики непосредственно связана со среднесрочным и текущим планированием. Среднесрочные планы чаще всего охватывают 5-и летний срок, как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. Среднесрочные планы обычно содержат количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных подразделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству и др. План разрабатывается обычно на год. Основными звеньями текущего плана является календарные планы, месячные, квартальные, полугодовые. Они представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использования с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся площадей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение р/силы.

В планы по сбыту продукции и предоставлении услуг включается показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию предоставлению технических услуг и обслуживанию. Реализация оперативных планов осуществляется ч/з систему бюджетов или финансовых планов. Они составляются обычно на год или короткий срок по каждому отдельному подразделению, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов, планом финансовых показателей.

Например, таких как объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли, инвестирование. При его составлении прежде всего учитывается показатели, разработанные эффективными или оперативными планами. Через бюджет осуществляется взаимоувязка м/д перспективными, текущими и др. видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах. Он связывает оперативные и финансовые планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности фирмы, т.е. размеры и формы прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или спец. сектора. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов рассматривают ужу готовый бюджет. Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его обработке. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза составляются планы производства: снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все сферы ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений и предприятий фирмы, следовательно он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. Реализация стратегического плана с помощью практических целевых программ может быть оценена в порядке сравнения результатов работы с поставленными целями. Для этого используются определенные критерии:

Качественный критерии:

1. привлечение высококвалифицированных управляющих

2. расширение объема услуг клиентам

3. углубление знания рынка

4. уменьшение количества опасностей

5. использование возможностей

Количественные критерии:

1. доля рынка

2. рост объема продаж

3. дни потерянные из-за забастовок

4. уровень затрат и эффективность производства

5. уровень затрат и эффективность сбыта

6. текучесть кадров

7. невыходы на работу

8. удовлетворенность работников

9. чистая прибыль

10. курс акций

11. норма дивидендов

12. прибыль на капитал

13. выплаты по ценным бумагам

Лекция 22. Природа, причины и управление конфликтами.

(1) Природа и типы конфликта.

В ранних работах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению этих авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать хорошо, как хорошо отлаженный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались ранее как очень негативное явление. Современные теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации – условие не только невозможное, но и нежелательное. Как и у многих понятий в теории управления у конфликта есть много определений. Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать тоже самое. Когда люди думают, о конфликте они чаще всего объединяют его с агрессией, угрозами, спорами, войной и т.п. В результате есть мнение, что конфликт является всегда негативным, что его необходимо немедленно избегать, когда он возникает. Такое отношение прослеживается в работах авторов, принадлежащих школе научного управления (административная школа). Эти подходы к эффективности организации, в большей степени опираются на определение задач, правил, процедур, взаимодействие должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такое механизмы в основном устраняют условия, способствующие проявлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Авторы, принадлежащие к школе человеческих отношений, так же считали, что конфликта можно и нужно избегать. Они признавали возможность проявления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между различными группами руководителями. Однако они обычно рассматривают конфликт как признак не эффективной деятельности организаций и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже и желательны. Конечно, конфликты не всегда имеют положительный характер, в некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребности отдельной личности и достижению цели организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности, принадлежности и уважения и возможно уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принимать точку зрения спорщика только для того, что бы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенным, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это так же может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их практического применения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приведет к уменьшению лично удовлетворенности группового сотрудничества и эффективности в организации.

Роль конфликта в основном зависит от того, на сколько эффективно ими управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Но прежде чем перейти к методам управления конфликтной ситуации, необходимо рассмотреть типы конфликтов:

1. Внутри личностный конфликт.

2. Межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Этот тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм конфликта – это ролевой. В данном случае к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям необходимую информацию и услуги, позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и не чего не делать, как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указания наращивать выпуск продукции, руководитель по качеству настаивал бы на увеличение качества продукции путем замедления производств процесса. Оба примера говорят о том, что человеку давались противоречивые задания. И от него требовали взаимоисключающих результатов.

В первом случае конфликт возник в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку, во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутри личностный конфликт может возникнуть так же в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличн конфликт может так же являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а так же со стрессом.

2 – Этот тип конфликта самый распространенный. В организации он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрения проекта. Этот конфликт может так же проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различны в корне.

3 – Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, что бы быть приинятым неформальной группой, и тем самым удовлетворять свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, с этой целью будет делать сверхурочную работу или перевыполнять нормы, а группа рассмотрит такое усердие как негативное поведение. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика ведет к уменьшению прибыли, а создаст мнение, что их продукция по качеству худшая, чем продукция конкурентов. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве: должностных обязанностей руководителя между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуру в организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться, непопулярны в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар, изменить отношение к руководителю, и возможно уменьшить производительность труда.

4 – Организация состоит из многочисленных групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться расплатиться с ним снижением производительности труда. Частым примером этого конфликта служат разн6огласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к непониманию между людьми и к затруднению в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных руководителей и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов на свое место. Штабной персонал в свою очередь может возмущаться, что его представителям не дают возможность провести самим в жизнь свои решения и будут стараться сохранить информационную зависимость от их линейного персонал. Это яркие примеры дисфункционального конфликта. Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например отдел сбыта как правило ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, следовательно значит увеличивает затраты, а это противоречит интересам производственного подразделения. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании своей продукцией по более низкой цене.

(2) Причины конфликта.

У всех конфликтов несколько причин, основными же являются:

1. ограниченность ресурсов

2. взаимозависимость заданий

3. различия в целях

4. различия в представлениях и ценностях

5. различия в манере поведения и жизненном опыте

6. плохие коммуникации.

1 – даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людские ресурсы и финансы м/д различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества, и не имеет значения чего касается это решение. К примеру, за каким из 4 секретарей закрепить компьютер с программным редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для развития производства или какое подразделение получит приоритет в получении данных. Люди всегда хотят получить не меньше, а больше. Таким образом, необходимо делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2 – возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснить низкую производительность своих подчиненных, неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы в свою очередь может винить кадровую службу, что она не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом если один из инженеров, занятый разработкой новой продукции не будет работать хорошо, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможности выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту м/д группой и тем инженером, который по их мнению плохо работает. Поскольку все организации являются системными, состоящими из взаимосвязанных элементов, при плохой работе одного подразделения или человека взаимозависимых задач может стать причиной конфликта.

3 – возможность конфликта увеличивается по мере того, как организация становится более специализированной и разбивается на подразделения. Это происходит, потому что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделить большее внимание их достижению, чем целям всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, так как это увеличит их конкурентоспособность и увеличит объем сбыта. Однако цели производственного отдела выражаются в категориях затраты – эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом отдел снабжения может захотеть закупать большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

4 - представление о какой либо ситуации зависит от желания достигнуть определенных целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассмотреть только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятные для их группы и личной потребности. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему, и каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение. Различия в ценностях – это очень распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, а руководитель считает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спросят и беспрекословно делать то, что ему говорят.

5 – эти различия так же могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, который делает их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее всего вступают в конфликт. Исследование также показало, что различия в жизненном опыте, образовании, ценностях, стаже и социальных характерах уменьшают взаимопонимание и сотрудничества м/д представителями различных подразделений.

6 – плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая степень оплаты труда, увязанную с производительность, производительность не выжимает соки из работников, а увеличивает прибыль в компании и ее положение среди конкурентов, то подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темпы работы. Другой распространенный пример передачи информации, вызывающий конфликт – неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений. Эти проблемы могут возникнуть или углубиться из-за неспособности руководителей разрабатывать и довести до сведения подчиненных точное описание должностей и обязанностей.

Существуют несколько способов управления конфликтной ситуации. Их можно разделить на 2 основные категории: структурные, межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов.

1. разъяснение требований к работе

2. использование координации и интеграции механизмов

3. установление общеорганизационного комплекса целей

4. использование систем вознаграждения

1 - один из лучших методов управления предотвращающих дисфункцию конфликта – это расчленение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто представляет и что получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, а также четко определенная политика процедуры и правила. Причем руководитель выясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо понимали чего хочут от них в каждой данной системе.

2 – один из самых распространенных координационных механизмов – это цель команд. Как отмечали представители административной школы установление иерархии подчиненных, упорядоченное взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия, по какому то вопросу конфликт можно избежать, обратившись к их общему начальству, предлагая ему принять решения. Принцип единоначалие облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезно средство интеграции, такие как ощущение связи м/д функциональными, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельные совещания. Исследование показывают, то организация, которая поддерживает нужный для них уровень интеграции добивается большей интенсивности. Например компания, где назрел конфликт м/д взаимозависимыми отделами, отделом сбыта и производственного отдела сумеет разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующей объемы закупок и продаж. Эта служба осуществляет связь м/д отделом сбыта и производственным и решает такие вопросы как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3 – эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий 2-х или более сотрудников групп или отделов. Идея, которая заложена в эти цели состоит в том, чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели. На пример, если 2 смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для определенной смены. Установка цели будет способствовать тому, что руководители отдела будут принимать решения благоприятные всему отделу, а не только их собственной функциональной отрасли. Изложение высших принципов организации раскрывает содержание комплексной цели. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели для того, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала

4 – люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационный комплекса целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблем комплексно должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы разрешения конфликтов.

· Уклонение

· Сглаживание

· Принуждение

· Компромисс

· Решение проблемы

- этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта

- этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что мы все одна счастливая команда, и не стоит раскачивать лодку. Сглаживатель старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности. Он оперирует в потребности в солидарности, но забывается проблема, лежащая в основе конфликта.

- В рамках этого стиля преобладает попытка принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это делать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее этот стиль, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуации, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будет учтены все важнейшие факторы, поскольку представлена лишь 1 точка зрения. Он может вызвать возмущение персонала.

- Этот стиль характеризует принятие точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает вероятность быстрого разрешения конфликта, к удовлетворению обоих сторон. Одна использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать поиску причины и сократить время поиска альтернатив

- Данный стиль – это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, применимый для всех сторон. Тот, кто пользуется этим стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуацией.

Таким образом, в сложной системе, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликта нужно даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они же приведут к оптимальному решению вопросов, так как не все точки зрения изучены. Исследования показывают, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользуются стилем решения проблемы чаще, чем малые предприятия.

Лекция 21 Управление изменениями в организации.

Перемены – это вопрос, касающийся всех организаций. Перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и изменение технологии. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Изменения в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, название должностей – может быть, такие мелкие изменения не имеют большого значения для организации в целом. Но они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственного касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществлять цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения. Говоря об изменениях в организациях, имеется в виду решение руководство изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, в структуре, в задачах, в технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть преактивными или реактивными, то есть само проявлять активность или реагировать на требования сит. Изменения, которые предпринимаются для исправления ошибок, обраруж системы контроля – это типичное реактивное действие. Действие, предпринимаемые для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружающую возможность, даже если пока не существуют фактически проблемы, будет действием преактивным. Рассматривая изменения данной переменной руководитель должен понимать, что все переменные взаимосвязаны. С этой точки зрения рассмотрим каждую переменную:

Цель - для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, который должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

Структурное – эти изменения – часть организационного процесса, относящиеся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности в координационных и интеграционных механизмах, деление на отделы, управленческой иерархии комитетов, степени централизации. Структурные изменения это одна из самых распространенных и видимых форм изменения в организации. Они являются реальной необходимостью, когда происходит значительное изменение в целях или стратегиях. Когда большая организация открывает новые направления деятельности, она создает подразделения с основной ответственностью за эту деятельность, и приводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человека, поскольку в организациях могут влиться новые люди и изменится система подчиненности.

Технология и задачи - изменение тесно связанных переменных технологии и задач относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрение нового оборудования или методов изменения нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают соц. стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов. Изменения в технологии может потребовать модификацию структуры и рабочей силы, когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электр. системы верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков чем ранее. Когда почти все газеты объявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и тов.-материальными запасами потребовало большого изменения в задачах организации. Аналогичным способом изменение вычислительной техники часто меняет функции персонала организации.

Люди – изменения в людях подразумевает модификацию возможностей, установок или поведение персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенностью работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все хотят иметь больше ответственности или больше учиться. Чтобы успешно провести изменения в самих людях их надо скоординировать с другими изменениями.