Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации можно разбить на 4 этапа:

1. возникновение потребности (голод, жажда, желание получить образование и т.д.);

2. разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу, поступить в вуз и т.п.);

3. определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно, определение путей, анализ альтернатив, выбор решения);

4. удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Мотивация труда формируется до начала профессиональной деятельности - в процессе социализации индивидуума.

Основными факторами мотивации труда можно назвать:

 направления, стимулирующие работу (интересная работа);

 условия и содержательность труда;

 четкие цели - осознание того, что ожидается, и выделение соизмеримых целей;

 система экономических нормативов и льгот;

 уровень заработной платы;

 справедливость распределения доходов;

 авторитет, власть - способность принимать решения;

 обратная связь - получение определенной информации относительно выполнения работы;

 возможность продвижения по службе - отслеживание потенциала для продвижения, карьерные соображения;

 поддержка от руководства – наличие опытных менеджеров, желающих помочь;

 символ положения в обществе (статуса) - чувство причастности к достижению;

 рост, познание - чувство развиваемого навыка, личности;

 признание - получение благодарности от коллег за работу. Признание со стороны окружающих;

 благоприятная рабочая обстановка. Отношения в коллективе;

 отношения в семье;

 внутренняя культура.

Мотивы труда формируются, если:

 в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

 для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

 трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности;

 существует вероятность достижения целей. Когда получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый “феномен выученной беспомощности”, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны и другое), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом, которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Среди методов управления, повышающих мотивацию труда, следует выделить:

 обогащение содержания труда. Работу можно сделать более интересной и результативной посредством увеличения полномочий при принятии решений, децентрализованного контроля и обратной связи;

 увеличение объема работ. Служебные обязанности следует распределить с учетом большего разнообразия в содержании работы;

 ротация. Необходимо позволить служащим познакомиться с несколькими видами деятельности с целью увеличения безопасности работы;

 делегирование. Целесообразно передавать подчиненным более высокие по уровню полномочия, наделяя их властью исполнения. Это ведет к увеличению интереса к работе;

 стиль управления. Партисипативное управление, наблюдение, ориентированное на служащего, и эффективная связь ведут к согласию и удовлетворенности;

 жалованье и льготы. Хорошее жалованье, приемлемые жилищные условия, медицинское обслуживание, транспорт, отпуска, страхование и т.д. повысят обязательность и преданность;

 обучение. Развитие способностей, внеслужебная польза, возникновение перспектив карьеры заставят служащего думать о блестящей карьере;

 уверенность в собственных силах. Повышение уверенности в себе приведет к снижению рассеянности, повысит статус и раскроет индивидуальность личности.

Важнейшей составляющей мотивационной среды предприятия является действующая на нем система стимулирования.

Модели механизма мотивации показывают, что мотивированность работника напрямую зависит от того, насколько он уверен, что вслед за произведенным им важным для организации результатом последует значимое для него вознаграждение.

Эту уверенность можно обеспечить только с помощью принятой и узаконенной на предприятии системы стимулирования, исключающей неопределенность и произвол в способах поощрения и наказания.

Важно помнить, что поощряться должны действия сотрудников, выходящие за пределы предписанных им обязанностей, а также необычные, уникальные результаты деятельности.

Что может считаться исключительным результатом деятельности? Как правило, к ним относятся:

1. экономический эффект, выражаемый в значительной экономии средств или увеличении прибыли, если он был получен как результат деятельности, не имеющей отношения к прямым обязанностям сотрудника;

2. высоко результативное руководство, которое, как правило, можно признать по итогам высокой творческой активности работников;

3. технические разработки, результатами которых является значительное улучшение характеристик выпускаемой продукции или процесса ее производства;

4. достижения, имеющие коммерческое значение, то есть выражающиеся в увеличении объемов реализации продукции и услуг, росте престижа фирмы, числа рынков сбыта или в появлении новых видов продукции и услуг;

5. проявлении инициативы, имеющей положительные для фирмы последствия;

6. исключительные усилия в период кризисных для предприятия ситуаций, способствующих выходу из кризиса;

7. патенты или открытия;

8. прогнозирование и предупреждение проблем

Работники, выполняющие непроизводственные функции, должны стимулироваться за достижение своих особых показателей, в которых заинтересовано предприятие. Иногда их нелегко определить конкретно, но получаемый эффект от поощрений перек рывает трудности создания системы стимулирования данного типа.

Так, например, рабочие на складе могут получать премиальные за своевременное оформление заказов, обработку наиболее важных документов, позволяющих предприятию получить определенную материальную выгоду и обеспечивающих ритмичность деятельности.

Продавцы могут получать дополнительные выплаты за сохранение постоянной клиентуры, бухгалтеры – за сокращение числа просроченных, неоплаченных счетов и т.д.

Системы стимулирования в том или ином виде существуют очень давно, и со временем выделились основные, наиболее действенные их формы.

Существует несколько классификаций видов вознаграждений.

Во-первых, различают материальные (экономические) и нематериальные (моральные) стимулы.

Во-вторых, различают внутренние вознаграждения (это оценка самих себя, удовлетворенность содержанием работы, уровнем ее исполнения, ее завершением) и внешние стимулы, создающиеся руководством предприятия для формирования нужного организационного поведения.

В-третьих, различают индивидуальное и групповое стимулирование В последнее время ученые и руководители-практики сходятся во мнении, что групповые формы стимулирования более предпочтительны, так как стимулируют ответственность за достижение групповых результатов, способствуют преодолению индивидуализма, усилению взаимопомощи, взаимозаменяемости.

Популярность групповых систем стимулирования растет потому, что

- они лучше позволяют реализовать цели самого предприятия и его руководства.

- Они обеспечивают рост производительности не на отдельном рабочем месте, а на участке работ.

- Эффект от их применения распространяется на создание более благоприятного психологического климата, формирование сплоченного коллектива.

В рамках систем индивидуального поощрения работники чаще всего побуждаются лишь к более высоким заработкам.

2. Виды систем экономического и морального стимулирования

3. Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

1. продвижение по службе;

2. публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;

3. увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;

4. специальные статьи во внутрифирменной прессе;

5. сообщения и фотографии на специальных стендах;

6. специальные поручения как выражение доверия руководства;

7. почетные знаки и грамоты;

Путем подключения к престижной работе руководство может повысить статус сотрудника, обеспечив его мотивированность на приложение максимума усилий.

Формами общественного признания коллективных заслуг могут выступать:

1. широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях группы сотрудников;

2. организация торжественных обедов в честь сотрудников, внесших существенный вклад в успехи фирмы;

3. направление группы сотрудников на специальные конференции, семинары, выставки и др.;

4. предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

5. организация групповых экскурсий и поездок;

6. вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое, как правило, происходит в следующих формах:

1. устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

2. письменная благодарность за выполнение работы;

3. беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления — это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги – это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если предприниматель занимает позицию “не нравится – уходи”, можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

На малых предприятиях существуют относительно более благоприятные возможности для эффективного стимулирования продуктивной деятельности работников, так как в силу небольших размеров коллектива руководитель предприятия имеет возможность лучше узнать каждого сотрудника и тот спектр мотивов, который можно наиболее продуктивно задействовать. Методы нематериального поощрения здесь более реализуемы и значимы, так как неформальные связи шире и прочнее, чем в крупных организациях. Кроме того, руководитель может дойти до каждого подчиненного и уделить ему необходимое внимание. В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

Основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

1. система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

2. необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

3. результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);

4. способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;

5. не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

6. стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, “мелкие” результаты);

7. система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

8. принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;

9. необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;

10. при выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;

11. система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру “достигателей”;

12. поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

13. поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный “коллективный пирог”. Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;

14. используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

15. материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

16. система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность “заработать” в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.