Самая слабая позииия на любых переговорах

Говоря о позициях на переговорах, Дж. Кэмп проводит сле­дующую аналогию: «У тигра глаза расположены спереди, а не по бокам головы, и смотрят вперед, потому что тигр - хищник и всегда находится в поисках добычи. Наши глаза расположены так же и тоже смотрят вперед, потому что мы тоже хищники. Как знает каждый родитель, наблюдать за детьми на детской пло­щадке не только приятно, но и поучительно. Здесь легко можно увидеть, что стремление быть первым, взять верх над другими, жестокость, инстинкт соперничества проявляются в очень ран­нем возрасте. Этот инстинкт сопровождает нас всю жизнь, как знает любой, кому приходилось бывать в домах престарелых, а некоторых - до самой могилы»¹.

Это, замечает Дж. Кэмп, слишком суровая правда, но здесь, по его мнению, заложен очень важный принцип. Как и хищники, люди часто используют в своих интересах страх, бес­покойство, уязвимость и нужду других. Вряд ли можно обнару­жить много альтруистов и в мире бизнеса, несмотря на все за­верения некоторых приверженцев подхода «выиграть - выиг­рать». На переговорах и даже в частной жизни всем нам часто приходится иметь дело с трудными заказчиками или постав­щиками, которые рады заметить малейшие признаки нашей стесненности и нужды.

Когда вы становитесь уязвимы для агрессивных переговор­щиков? Тогда, когда вы нуждаетесь в сделке и теряете контроль над действиями противника. Тогда, когда вы начинаете принимать неудачные решения.

Когда тема самой слабой позиции на переговорах обсужда­ется на лекции или семинаре, некоторые думают, будто опасность быть в нужде преувеличивается. Это не так. Даже простое пре­дупреждение относительно опасности быть в нужде принесет вам самую ощутимую и немедленную пользу на переговорах. На сво ем личном опыте вы не раз убеждались, что нужда может оказы­вать - и, без сомнения, оказывает - огромное, и всегда отрица­тельное, влияние на ваше поведение. Отсюда вывод: за столом переговоров необходимо преодолеть любую нужду.

Возможно, наиболее ярко и опасно эта динамика нужды вы­ражается на переговорах в области прямых розничных продаж, где золотое правило бизнеса состоит в том, что обе стороны из­начально согласны: «Чьи деньги, тот и прав».

В западной культуре все традиционно воспринимают себя как покупателей. Они с гордостью приобретают и потребляют все что только можно. У продавца же, напротив, возникают про­блемы с самооценкой. Даже сам термин «продажи» (заЬз) во многих областях заменяют эвфемизмом «развитие бизнеса» (Ъшшезз рготойоп), потому что образ продавца почти всегда вос­принимается как образ мелкого уличного торговца. Кроме того, и это особенно важно, на переговорах продавец - определенно за­висимая сторона. Он должен быть готов уступать, идти на комп­ромисс, а покупатель тем временем берет все, что хочет. В конце концов в большинстве случаев покупатель может просто отпра­виться в другой магазин, но несчастный продавец нуждается имен­но в этой сделке. Восприятие себя в роли продавца загоняет че­ловека в ловушку нужды, и в результате он часто соглашается на невыгодные сделки.

Мастера жестких переговоров не только прекрасно рас­познают нужду противника, но и умеют ее создавать. Пред­ставители гигантских корпораций во время переговоров очень любят раздувать ожидания своих противников - поставщиков. Они рисуют воздушные замки, изображают монументальные картины мегазаказов, совместных предприятий, глобальных альянсов. И все это ради того, чтобы сформировать у против­ника нужду в этой сделке, которая бывает только раз в жизни и «сделает вам карьеру». Затем, когда противник уже попался на крючок и испытывает сильную нужду, они обманывают эти большие надежды, начиная менять свои первоначальные зап­росы, требуя исключений и т. д. Потом они обманывают их снова и снова, требуя всевозможных уступок. В дальнейшем мы рассмотрим, как это делается, причем во всех непригляд­ных подробностях.

Однако иногда в позиции потенциальной нужды находится по­купатель, а не продавец. Возьмем какую-нибудь очень простую ситуацию, например ситуацию знакомства. Если вы представляе­тесь по имени, а ваш партнер добавляет к нему титул или звание, это немедленно ставит его в невыгодную позицию. Он признал, что вы - главный в этой комнате. Теперь вам можно брать его голыми руками.

Если вы просите кого-либо о встрече, не говорите, что вы хотели бы узнать, можно ли занять десять минут времени ваше­го собеседника, чтобы рассказать о перспективах нашего воз­можного сотрудничества. Ваша компания - не единственная сто­рона, которая может испытывать нужду в таком сотрудничестве. Гораздо лучше использовать такой вариант: «Я не совсем уве­рен, что деятельность нашей компании соответствует вашим це­лям. Я этого не знаю. Я хочу встретиться с вами, чтобы мы мог­ли понять, каковы ваши цели, а вы могли бы увидеть, к чему стре­мимся мы. Возможно, после этого мы сможем решить, есть ли у нас общие интересы и точки соприкосновения. В какое время вам было бы удобно встретиться со мной?» В данном случае важно, что вы хотите встретиться, но не нуждаетесь в этой встрече.

Каковы признаки нужды? Разговорчивость может быть яв­ным проявлением нужды. Именно поэтому сдержанность на пе­реговорах - одно из правил системы Дж. Кэмпа. Один из его луч­ших учеников когда-то отчаянно нуждался в том, чтобы все зна­ли его мнение и что он лучше всех информирован и держит все в своих руках. Ему было необходимо чувствовать собственную важ­ность. Его более проницательные противники с удовольствием позволяли ему чувствовать себя важным, а тем временем плани­ровали живьем «содрать с него шкуру».

Один из агентов по страхованию жизни был прикован к инва­лидному креслу и не мог говорить. Он общался с помощью мар­кера и доски, терпеливо записывая на ней свои вопросы. Но един­ственное доступное ему средство - способность задавать вопро­сы - было важным преимуществом в его профессии. Он не де монстрировал нужду, он создавал чувство нужды у клиента, нето­ропливо записывая вопросы маркером на доске. Его коньком был вопрос: «Если мы вас потеряем, где будет жить ваша семья?»

В связи с признаками нужды на переговорах стоит также упомянуть о так называемых «холодных» и «горячих» звонках ². Всем известно, что «холодные» звонки и продажи по телефону -наихудший способ вести бизнес. С другой стороны, если вы начи­нающий переговорщик и хотите попробовать свои силы, это пре­красная тренировочная площадка, и «холодные» звонки могут ока­заться на удивление эффективными: с их помощью вы учитесь контролировать ощущение собственной нужды. В этом случае у вас, без сомнения, нет никаких особых ожиданий, и вы прекрасно владеете собой. Вас могут выслушать или бросить трубку. «Хо­лодный» звонок - это всего лишь еще одни переговоры, не боль­ше и не меньше.

«Горячие» звонки, когда вам сообщают, что контракт у вас практически «в кармане», ставят вас в не менее сложную ситуа­цию. После них у вас учащается пульс, вы можете потерять само­обладание, начать подсчитывать свою гипотетическую прибыль, а значит, испытывать нужду. Тогда поражение неминуемо. Самый лучший способ не испытывать нужду - относиться к каждому «го­рячему» звонку так, будто он самый «холодный» на свете.

Когда переговоры становятся слишком эмоциональными и напряженными, вы обнаружите такие явные признаки нужды: высокий и пронзительный тембр голоса, поспешные ответы, заискивающий взгляд - и все это оттого, что все боятся отказа. Поэтому, даже испытывая внутреннее смятение или сильные эмо­ции, следует понизить тембр голоса, снизить темп речи и дер­жать твердый взгляд.

Классические уроки относительно нужды предлагают пест­рые базары стран «третьего мира». Дж. Кэмп выучил один такой своей семьи, но у него было всего около ста долларов. Он очень любил своих бабушку и дедушку и, когда нашел в одном магазинчике два прекрасных лакированных сувенира и маленькую лодку, вырезанную из рога буйвола, сразу вспомнил о них. Продавец в лавке запросила по 1000 пиастров за каждую из вещиц - приблизительно по 10 долларов. Кэмп очень хотел купить все три сувенира, но это было слишком дорого, и он так ей и сказал. У него не было никакой стратегии ведения пере­говоров, и, кроме того, он не хотел походить на тупого и наглого американца из анекдотов. Он просто не мог позволить себе ку­пить эти вещи. Когда он уже стал уходить, продавец побежала за ним и сказала, что продаст эти вещи за 800 пиастров каждую. Но это было все еще слишком дорого для него и он отправился делать покупки в другое место. Когда продавец увидела, как он возвращался с пакетами, она быстро схватила его за рукав и ска­зала, что отдаст каждый из сувениров за 500 пиастров. «Нет, -сказал он, - я дам тебе за них по четыре сотни, это - все, что у меня есть». Продавец согласилась.

В данном примере покупатель не испытывал нужды, а про­давец испытывала. При другом развитии событий продавец, мо­жет быть, спросила бы его, для кого он хочет купить сувениры, и, получив ответ, разыграла бы недоумение, например «Почему ты хочешь купить им такие дорогие подарки? Так много тра­тить на бабушку и дедушку...» В этом случае она не выказала бы никакой заинтересованности, а сама тем временем сформи­ровала бы у покупателя нужду. Она вызвала бы у него чувство вины: когда речь идет о дорогих вам людях, деньги не имеют значения!

Страх отказа вызывает у нас желание всем нравиться. Это еще один явный признак нужды. Но достаточно понять, чем на самом деле является отказ, и кто может отвергнуть нас, как мы перестаем бояться. Отсюда и главная установка переговорщика: ваш противник на переговорах не может вас отвергнуть. Вам ни­чего от него не нужно. Родители могут отвергнуть ребенка, пото­му что ребенок, конечно, нуждается в родителях. Супруг может отвергнуть супруга. Даже учитель в младших классах может от­вергнуть ученика, потому что в это время мальчику или девочке действительно необходим учитель. Но может ли ваш противник на переговорах отвергнуть вас? Он не обладает такой властью, и важ­но ни при каких обстоятельствах не позволять ему думать иначе.

Серьезный участник переговоров понимает, что не может позволить себе тратить свою эмоциональную энергию на попыт­ки нравиться, казаться умным или на укрепление чувства соб­ственной важности. Он расходует свою энергию на дело и совер­шенно не нуждается во всем прочем. Тем не менее часто мы попадаем в ловушку нужды.

В отношениях между руководством и профсоюзами ключе­вая тактика руководства - найти членов профсоюза, которые хотят потешить свое самолюбие. Таких людей легко заставить испыты­вать нужду; тогда ими можно манипулировать до тех пор, пока они не превратятся в двойных агентов руководства компании. Тогда они начинают передавать ложную информацию другим членам проф­союза: «Профсоюзный комитет нас уничтожит. У меня есть дру­зья в правлении, они мне так и сказали. Если мы будем продолжать в том же духе, они могут закрыть предприятие».

На основании личного опыта в управлении международны­ми проектами и в управлении реальными конфликтами между кол­легами могу сказать следующее. Я не раз видела, как участники переговоров множеством разных способов наносили вред соб­ственной команде. Они выдавали противнику конфиденциальные сведения, приносили от него явную дезинформацию, действовали вопреки планам своей команды, провоцировали ненужные комп­ромиссы - и все из-за того, что противник использовал против них их собственную нужду: они хотели казаться умными, нравиться, чувствовать собственную важность.

Понятие «результат переговоров»

Одно из нерушимых правил переговоров: «Никогда не завер­шайте сделку». Это правило не противоречит стадиям перего­ворного процесса, так как после подписания соглашения всегда

следует договариваться о дальнейшем сотрудничестве. Когда мы обсуждали опасности подхода «выиграть - выиграть» мы под­черкивали, как этот подход подспудно заставляет нас концентри­роваться на том, чем мы не можем управлять, - на результате, теряя из виду то, чем мы можем управлять, - средства достиже­ния цели. Теперь в защиту этого принципа можно добавить еще один пункт: поспешное заключение сделки выдает вашу нужду в завершении сделки.

Личный опыт наверняка может продемонстрировать нам опасности попыток поспешного решения проблем. Когда кто-то на переговорах с вами пытался слишком быстро закрыть вопрос, вы наверняка инстинктивно сопротивлялись. Почему? Потому что при этом у вас появляется ощущение нужды, вызывающее у лю­бого человека эмоциональный дискомфорт. Кроме того, поспеш­ность служит предупреждением об опасности, заставляя внима­тельнее присмотреться к сделке.

Понятие «результат переговоров» связано с понятием «нуж­ды». Если просто заменить слова и эмоцию «мне нужно» на «я хочу», изменятся движущие нами силы. Для успешного участника перего­воров «я хочу» означает то, ради чего он работает, к чему страстно стремится, что планирует. Но он никогда не путает это с «мне нуж­но». Без всякого сомнения, я хочу создать этот глобальный альянс с крупной корпорацией, но не нуждаюсь в нем. Я хочу купить автомо­биль, но не нуждаюсь в нем. Я хочу иметь дом, но не нуждаюсь в нем. Если какая-то из этих сделок сорвется, это будет не моя поте­ря, а потеря противника. В любом случае, я буду спокойно спать сегодня ночью, у меня есть крыша над головой и пища.

Участники переговоров, обученные по системе Кэмпа, ни­когда не демонстрируют нужду, они показывают только жела­ние. «Мне нужно» - это смерть, «я хочу» - жизнь. И люди по ту сторону стола переговоров немедленно почувствуют разницу. У них возрастут уверенность и доверие к вам, а у вас появится самообладание и контроль над ходом переговоров. Но не над результатом. Результат контролировать нельзя потому, что им нельзя управлять. Если вы садитесь в машину, и вашей целью является своевременное прибытие на работу, вы, конечно, пони совсем не таким, каким вы его запланировали.

Чем же можно управлять? Если вы способны правильно ответить на этот вопрос, то опередите многих профессиональ­ных переговорщиков. Многие ответят, что можно управлять со­бой, но это справедливо только отчасти. Йоги могут управлять частотой сокращения сердечной мышцы, большинство из нас -нет. Когда вас оскорбили, вы не можете управлять эмоцией гне­ва, но можете управлять своим поведением. Вы решаете, нане­сти ли ответный удар или подставить другую щеку. И в повсед­невной жизни, и в реальной ситуации переговоров вы приобрета­ете поведенческие привычки, предпринимаете действия, кото­рые помогают или препятствуют достижению результата. Это рассуждение подводит нас к ответу на вопрос, чем же все-таки мы можем управлять.

Мы можем управлять поведением и действиями, направлен­ными на достижение желаемого результата. Все остальное, вклю­чая результат, необходимо воспринимать как Божью волю или форс-мажор.

Проблема в том, что многие компании, выходя на перегово­ры, ставят перед собой цели, которые на самом деле являются результатами, над которыми у них нет власти и которых они не в состоянии достичь. Когда их просят описать свое поведение и действия, которые они требуют от своих команд переговорщиков, они не понимают вопроса. На самом деле хороших результатов можно достичь, если знать разницу между целью и результатом, между тем, чем можно управлять и чем нельзя.