Пути к успешному менеджменту знаний

Менеджмент знаний включает организационное обучение, однако он касается и менеджмента уже существующих знаний. Эффективный менеджмент обучения должен преодолеть (Demarest, 1997):

• барьеры к обучению и созданию знаний;

• проблемы, связанные с хранением и распределением знаний (в частности, имплицитных знаний);

• проблемы, связанные с оценкой знаний.

Таким образом, менеджмент знаний в основном касается создания новых знаний, хранения и распределения существующих знаний, а также контроля знаний. Менеджмент знаний - это важный элемент в создании стержневых компетенций, которые должны быть четко определены и не поддаваться имитации.

Нематериальная природа знаний часто делает сложным их копирование. Например, для компании Microsoft совершенно очевидно, что ее стержневые компетенции в основном определяются большими знаниями. Квин (Quirm, 1992) утверждает, что «наиболее удачливые предприятия сегодня - это умные предприятия», так как они формируют свои стержневые компетенции на основе знаний. В то же время Грант (Grant, 1997) отмечает, что «такие компании, как Dow Chemical, Anderson Consulting, Polaroid и Scania, развивают внутри корпорации системы для отслеживания, доступа, использования и создания организационных знаний». В таких организациях поощряются интерес к знаниям, творчество, а также доверие, работа в команде и партнерство. Вместе с тем компаниями создаются инфраструктуры, которые поддерживают знания, помогают хранить и контролировать их, а также координируют их использование при создании и поддержке стержневых компетенций.

Всестороннее осознание роли знаний и их менеджмента в стратегии еще впереди. Вполне вероятно, что значительное развитие в этой сфере произойдет в новом тысячелетии.

Заключение

Стратегический менеджмент в основном связан с пониманием природы конкурентного преимущества и тех средств, с помошью которых оно может быть достигнуто и поддержано. В главе были рассмотрены основные подходы, которыми оперируют аналитики, чтобы лучше понять факторы, способствующие конкурентному преимуществу и позволяющие некоторым организациям обогнать своих конкурентов. Различные подходы не должны рассматриваться как взаимоисключающие. Они скорее предлагают альтернативные методы для лучшего понимания тех средств, с помощью которых стратегия формулируется и внедряется. Определенная степень планирования необходима, но стратегии могут возникать спонтанно. Как утверждает Гераклеус (Heracieous, 1 998), для формулирования новых стратегий необходимо не только стратегическое мышление (которое является и конкретным, и творческим), но и стратегическое планирование (которое является и аналитическим, и обусловленным). Будущие тенденции в стратегическом менеджменте, скорее всего, будут сфокусированы на роли совместных альянсов (сетей) и менеджмента знаний для достижения конкурентного преимущества. Эта дисциплина еще очень юная. И поэтому достаточно сложно предположить, как она будет развиваться в дальнейиюм.

258 Стратегический менеджмент

Вопросы и задания

1. Объясните разницу между плановым и эмерджентным (спонтанным) подходами к стратегическому менеджменту.

2. Обсудите точку зрения, согласно которой конкурентное позиционирование и подход, основанный на стержневых компетенциях, являются взаимоисключающими.

3. Объясните, как сотрудничество между компаниями может привести к достижению конкурентного преимущества.

4. Что такое менеджмент знаний? Каким образом знания могут стать важным источником конкурентного преимущества?

5. Какие, на ваш взгляд, наиболее вероятные изменения в стратегическом менеджменте возможны в будущем?

Дополнительная литература

Ansoff I. (1987). Corporate Strategy. L: Penguin.

Argenti J. (1965) Corporate Planning. Alien and Unwin.

Argyris С (1977). Double loop learning in organizations // Harvard Business Review. September-October. 115-125.

Argyris С and Schon D. (1978). Organization Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison Wesley.

Argyris С (1992). On Organizational Learning. L.: Blackwell.

Contractor F. and Lorange P. (1988). Why should firms co-operate? In Cooperative Strategies in International Business. Lexington Books.

Cravens D.W., Greenley G., Piercy N.F. and Slater S. (1997). Integrating contemporary strategic management perspectives// Long Range Planning. 30. No 4. August. 493-506.

Davidow W.H. and Malone M.S. (1992). Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21 st Century — The Virtual Corporation. L.: Harper Business.

Demarest M. (1997). Understanding knowledge management // Long Range Planning. 30 (3). 374-384.

Grant R.M. (1991). The resource based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation // Cal ifornia Management Review. 33. Spring. 114-135.

Grant R.M. (1997). The knowledge-based view of the firm: implications for management practice// Long Range Planning. 30 (3). 450-454.

Hamel O, Doz Y. and Prahalad O.K. (1989). Collaborate with your competitors and win // Harvard Business Review. January-February.

Hamel G. and Prahalad C.K. (1989). Strategic intent// Harvard Business Review. 67 (3).

Hamel G. and Prahalad C.K. (1994). Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Глава 15. Стратегический менеджмент - современные и будущие тенденции 259

Heene A. and Sanchez R. (eds) (1997). Competence-Based Strategic Management. L: John Wiley.

Heracleous L. (1998). Strategic thinking or strategic planning // Long Range Planning. 30 (3).

Kay J. (1 993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.

Kay J. (1995). Learning to define the core business//Financial Times. December 1.

McKieman P. (1 997). Strategy past; strategy futures // Long Range Planning. 30 (5). October.

Mintzberg H. (1987). Crafting strategy// Harvard Business Review. July-August.

Mintzberg H. (1991). The Strategy Process - Concepts, Contexts, Cases. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Mintzberg H., Quinn J.B. and Ghoshal S. (1995). The Strategy Process: Concepts Contexts and Cases, European Edition. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Penrose E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press.

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: The Free Press.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: The Free Press.

Prahalad C.K. and Hamel C. (1990). The core competence of the corporation // Harvard Business Review. 79-91.

Quinn J.B. (1978). Strategic change; logical incrementalism // Sloan Management Review. Fall.

Quinn J.B. (1 992). The Intelligent Enterprise. New York: Free Press.

Quinn J.B. and Voyer J. (1994). The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Reve T. (1990). The firm as a nexus of internal and external contracts. In Aoki M., Gustafsson M. and Williamson O.E. (eds). The Firm as a Nexus of Treaties. L.: Sage.

Rumelt R. (1991). How much does industry matter? // Strategic Management Journal. March.

Sanchez R. and Heene A. (eds) (1997). Strategic Learning and Knowledge Management. New York: Wiley.

Senge P. (1990). Building learning organizations//Sloan Management Review. Fall.

..

Часть V

Кейсы и сценарии

Кейс

Ben & Gerry's Homemade Ice Cream Inc (новый корпоративный принцип взаимного благоденствия)

Начало

Бен Коэн и Ажерри Гринфилд учились вместе в школе в конце 1 960-х в Берлингтоне (северо-восток Соединенных Штатов). Они имели репутацию эксцентричных молодых людей, что сделало их друзьями на долгие годы. Окончив школу, Бен и Ажерри стали хиппи - социальными отшельниками, которые жили непривычной для всех жизнью. Они отрастили волосы (а один из них и бороду), жили вместе со своим псом в одной комнате. Среди их обших интересов была сфера общественного питания, и однажды они решили, что одним из самых привлекательных элементов в системе fast food было бы мороженое.

Узнав, что оборудование, необходимое для производства мороженого, будет стоить 40 000 долл., они пошли на заочные курсы по производству мороженого, заплатив по 5 долл. каждый.

В 1978 г., разработав несколько основных рецептов для мороженого, Бен и Ажерри организовали небольшую торговую точку на отремонтированной бензоколонке, вложив туда 1 2 000 долл. (4 000 долл. они заняли). С самого начала Бен и Ажерри хотели выпускать отличный продукт и всячески подчеркивали, что мороженое изготовлено из свежего молока и сливок, произведенных в Вермонте. Торговая точка была названа «Ben & Gerry Homemade Ice Cream», а чтобы придать ей уникальный вид, они пригласили пианиста, который играл блюз.

Магазинчик стал очень популярным среди местных жителей, многие из которых знали владельцев еше детьми. Штатные сотрудники, нанятые Беном и Ажерри, имели такой же хипповый вид, что и владельцы, а манера ведения бизнеса соответствовала их стилю поведения - каждый день вечеринка. Однако главное конкурентное преимущество состояло в уникальности продукта. Если большинство видов мороженого до этого имели традиционные наполнители, то Бен и Ажерри ввели необычные наполнители - такие, как фрукты, шоколад, орехи и другие сладости. «Толстенькие» брикеты мороженого стали отличительной чертой нового имиджа компании. В течение лета 1978 г. число покупателей увеличивалось по мере роста репутации компании и мороженого. Но в конце года, когда пришла зима, начались проблемы. Продажи снизились. Бен и Ажерри поняли, что им нужно открыть другие торговые точки, чтобы избежать банкротства. Они убедили ряд местных бакалейщиков хранить продукты в одно-пинтовых¹ банках, и вскоре выяснилось, что нужна более широкая потреби-

¹ Пинта - мера объема жидкостей в Англии и США, около 0, 5 л. - Прим. ред.

Часть V. Кейсы и сценарии 261

тельская база. Проведя анализ продаж своей продукии в ряде местных супермаркетов, Бен выяснил, что она не пользуется большим спросом. Видимо, роль играли размер их компании, а также собственный внешний вид, отношение к компании. Ему посоветовали найти независимых дистрибьюторов мороженого в соседних штатах, которые продают товар более крупным розничным торговцам. И тут возникла первая проблема, с которой столкнулись Бен и Ажерри.