Кейс-анализ. Ben and Gerry's Homemade Ice Cream Inc.

Ben and Gerry's Homemade Ice Cream Inc.

1. Определите, каких ЗА компания Ben and Jerry и компания Haagen Dazs имели одновременно в момент своих противоречий.

2. Какие взгляды из тех, что описаны в работах Аоналдсона и Престона, разделяла компания Haagen Dazs в момент конфронтации? Подтвердите свой ответ примерами из кейса.

3. Какие взгляды этих же авторов разделяла компания Ben and Jerry по поводу взаимоотношений с ЗА? Подтвердите свой ответ примерами из кейса.

4. Прокомментируйте поведение двух сторон в компании Pillsbury dough boy с этической точки зрения. Какая из сторон была права? Или ни одна из сторон не права?

Глава 15

Стратегический менеджмент -современные и будущие тенденции

Введение

Стратегический менеджмент- сравнительно молодая дисциплина (если вообще она может быть названа дисциплиной, так как фактически это междисциплинарная область). Специалисты-стратеги, занимаясь достаточно серьезно самыми разными дисциплинами -такими, как теория и поведение компаний, управление человеческими ресурсами, экономика, бухучет и финансы, а также маркетинг, - пытаются сформулировать собственные теории и аналитические схемы. Будущее стратегического менеджмента, несомненно, будет гораздо продолжительнее, чем его прошлое. Поэтому теории, инструменты и методы в стратегическом менеджменте еще далеки от точных формулировок. Этот предмет будет, безусловно, развиваться, а методы и методики - совершенствоваться.

В основе стратегического менеджмента лежит стремление объяснить, почему некоторые компании достигают конкурентных преимуществ. Согласно точке зрения, распространенной в 1980-х годах, конкурентное преимущество компании объяснялось благоприятным конкурентным позиционированием компании в бизнес-окружении, основанном на системном планировании (Argenti, 1965; Porter, 1980, 1 985). В 1990-е годы некоторые специалисты, занимающиеся вопросами стратегии компании, выдвинули точку зрения, согласно которой в турбулентном бизнес-окружении стратегия может развиваться постепенно, а конкурентное преимущество зависит от способности компании объединять стержневые ресурсы, которые не могут быть просто воспроизведены конкурентами (Prahalad and Hamel, 1 990, 1994; Heene and Sanchez, 1 997; Kay, 1993). В данной главе, которая призвана суммировать основные положения книги, поставлены две задачи: определить источники стратегического менеджмента и рассмотреть тенденции его развития.

Пели

Изучив эту главу, студенты смогут:

√ определить развитие стратегического менеджмента как академической дисциплины;

√ объяснить и проанализировать стратегический менеджмент, основанный на плановом подходе;

√ объяснить и проанализировать стратегический менеджмент, основанный на эмерджентном (спонтанном) подходе;

√ объяснить и проанализировать стратегический менеджмент, основанный на конкурентном позиционировании;

√ объяснить и проанализировать стратегический менеджмент, основанный на стержневых компетенциях;

√ определить возможные тенденции в развитии стратегического менеджмента, в частности преимущества сотрудничества и менеджмента знаний.

Глава 1 5. Стратегический менеджмент - современные и будущие тенденции 249

Темы в стратегическом менеджменте

«Большие» противоречия

Развитие стратегии как полноправной академической дисциплины отражено в двух дискуссиях, связанных с вопросом, какой подход является самым приемлемым для стратегического менеджмента (см. рис. 15.1). Среди специалистов, занимающихся вопросами стратегического менеджмента, существуют некоторые разногласия по поводу того, что же является причиной конкурентного преимущества. Одни из них защищают подход, который называется плановым (или предписывающим), иногда его называют намеренным; другие полагают, что лучше всего развивать стратегию эмерджентно, спонтанно (см.: Key Concept. P.7). В основе другой дискуссии лежит точка зрения, что конкурентное преимущество является либо результатом конкурентного позиционирования компании в отрасли либо следствием специфических стержневых компетенций компании. Эти темы будут рассмотрены далее.

Рис. 15.1. Развитие стратегического менеджмента

Дискуссию по поводу развития стратегического менеджмента можно условно разделить на две большие группы:

1) плановая (предписывающая) и противоположная ей эмерджентная (спонтанная) стратегии;

2) стратегия, основанная на конкурентном позиционировании, и противоположная ей стратегия, основанная на стержневых компетенциях.

Первую группу мы обсуждали в главе 1, вторую - в главе 7. Здесь мы суммируем главные характеристики этих подходов и кратко отметим их основные достоинства и недостатки (табл. 15.1).

Таблица 15.1 Подходы к стратегическому менеджменту

250 Стратегический менеджмент

Прололжение

Глава 1 5. Стратегический менеджмент - современные и будущие тенденции 251

П родолжение

Дискуссия «предписывающая стратегия - эмерджентная стратегия»

Плановая, или предписывающая, стратегия

Плановая, или предписывающая, стратегия рассматривает стратегический менеджмент как логический, рациональный и системный подход. После анализа компании и ее окружения аналитики должны четко определить корпоративные и бизнес-цели и сформулировать, выбрать и реализовать стратегии, которые позволят достичь поставленных целей. Этот подход критикуют на том основании, что часто существует большая дистанция между тем, что запланировано, и тем, что достигнуто (Mintzberg, 1987). Также считают, что увеличивающиеся турбулентность и хаотичность бизнес-окружения делают четкое планирование достаточно бессмысленным. Плановость мешает бизнесу быть подвижным, а без этого невозможно выжить в условиях постоянных изменений. Чрезмерное плановое регулирование мешает проявлению творчества, что часто подрывает успех стратегии.

В то же время следует отметить, что системное планирование позволяет организовать сложную деятельность и информацию, объединить бизнес-цели, ставить задачи по достижению определенного результата и значительно увеличить степень контроля над деятельностью компании. Плановый подход часто используют вместе с подходом, основанным на конкурентном позиционировании (см. далее в этой главе).

Эмерджентная стратегия

Эмерджентная стратегия зиждется на признании того факта, что стратегия должна разрабатываться постоянно, т. е. все время. Эта точка зрения основана на предположении, что компании - это социальные организации, действующие в быстро меняющемся окружении. В подобных обстоятельствах стратегия возникает как результат взаимодействия между заинтересованными лицами и между компанией и ее окружением. В результате эмерджентного подхода компании быстро реагируют на изменения, становятся чрезвычайно подвижными. Этот подход может быть основой организационного обучения и обеспечить такую внутреннюю культуру, которая позволит менеджерам думать и действовать активно и творчески (что не обеспечивается жесткими рамками плановой стратегии). Недостатком данной стратегии является отсутствие четкой стратегической цели, что может сказаться на результатах деятельности компании (поскольку у компании нет ясно сформулированной цели, нельзя определить, достигнута ли она).

252 Стратегический менеджмент

Чтобы сбалансировать недостатки эмерджентной стратегии, Квин и Войер (Quinn, 1978; Quinn and Voyer, 1994) допускают присутствие элементов планирования в контексте эмерджентной стратегии, говоря о так называемой целевой эмерджентности. Этот подход особо подчеркивает важность организационного обучения (см. далее в этой главе).

Дискуссия «конкурентное позиционирование - стержневые компетенции»

Конкурентное позиционирование

Этот подход был доминирующим в стратегическом менеджменте в 1980-х годах и достаточно широко использовался в 1990-х годах. Хотя в 90-х этот подход подвергался серьезной критике, аналитические схемы, разработанные Портером в 80-х годах (Porter, 1980, 1985), до сих пор широко используются как менеджерами, так и учеными. Достоинством данного подхода является возможность быстрого использования этих схем при анализе компании и ее окружения. Суть данного стратегического похода можно сформулировать как «извне вовнутрь» (McKiernan, 1991), т. е. нахождение такого конкурентного позиционирования компании среди бизнес-окружения, которое дает ей преимущества по сравнению с конкурентами.

Процесс нахождения конкурентной позиции начинается с анализа пяти факторов. (см. главу 7). Это необходимо для определения состояния конкуренции в отрасли, к которой принадлежит компания. Затем следует отбор соответствующей родовой стратегии вместе с анализом ценностной цепочки, чтобы убедиться, что компания распределяет свою деятельность таким образом, чтобы поддержать стратегию, основанную на дифференциации или лидерстве по затратам.

В 90-х годах данный подход критиковался за переоценивание роли отрасли в получении прибыли и за недооценивание роли отдельной компании (Rumelt, 1990). Порте -ровские схемы анализа также критиковались за их статичность, хотя Портер считал, что они должны использоваться с учетом динамики окружения. Бесспорно, однако, что без работ Портера стратегический менеджмент не имел бы большинства своих практических и аналитических средств.

Стратегия, основанная на стержневых компетенциях

В 1990-е годы получил развитие подход, который известен как стратегия, основанная на стержневых компетенциях (Prahalad and Hamel, 1990; Heene and Sanchez, 1997; Kay, 1993). Основное ее отличие от стратегии конкурентного позиционирования заключается в том, что подчеркивается роль отдельной компании, нежели отдельной отрасли, в достижении конкурентного позиционирования. Подход, таким образом, можно обозначить как «изнутри вовне». Хотя данный подход получил развитие в 1990-е годы, начало его было заложено в работах Пенроса (Penrose, 1959), в которых подчеркивалась важная роль компании и ее ресурсов в достижении результата. Интерес к этому подходу возродился с появлением работы Прахалада и Хэмела (Prahalad and Hamel, 1990) «Стержневые компетенции компании». Стержневые компетенции - это своего рода сочетание ресурсов, умений, знаний и технологий, которые отличают компанию от ее конкурентов в глазах потребителей.

Глава 1 5. Стратегический менеджмент - современные и будущие тенденции 253

Подобное отличие компании способствует достижению ею благоприятного конкурентного позиционирования.

Указанный подход также подчеркивает важность организационного обучения, менеджмента знаний и бизнес-сотрудничества как источников конкурентного преимущества (Sanchez and Heene, 1997; Demarest, 1997).

Стратегия, основанная на стержневых компетенциях, делает упор на поиске путей борьбы за конкурентное преимущество отдельной компании. Критики этого подхода считают, что ему недостает хорошо разработанных аналитических схем и в нем недооценивается потенциальная роль бизнес-окружения при определении причин успеха или неудач.

Интегрированный подход к стратегии

Сходства и различия в подходах

Принято читать, что плановый подход и подход с точки зрения конкурентного позиционирования имеют много общего, так как они рассматривают стратегический менеджмент как структурно организованный процесс. Эмерджентный подход и подход с точки зрения стержневых компетенций делают упор на организационных знаниях и обучении.

В то же время плановый и эмерджентный подходы считаются диаметрально противоположными, то же самое можно сказать о конкурентном позиционировании и применении стержневых компетенций. Однако на практике подходы во многом дополняют друг друга, так как представляют различные перспективы на одни и те же ситуации.

Минцберг (Mintzberg et al., 1995) считает, что подход, основанный на стержневых компетенциях, и конкурентное позиционирование должны рассматриваться как «дополняющие друг друга, но в то же время два разных способа анализа, каждый из которых призван улучшить качество стратегического мышления и анализа». В дополнение к этому Квин и Войер (Quinn and Voyer, 1994) признают, что «формальные плановые техники выполняют много разных функций».