Объединенная рыночная стоимость

Все акционерные общества имеют рыночную стоимость. Рыночная стоимость равна количеству акиий на фондовом рынке, умноженному на стоимость акций. Считается, что это хороший индикатор стоимости компании, потому что он определяет не только стоимость активов компании, но и гудвилл¹ - рыночный фактор увеличения стоимости компании. Отсюда следует, что объединенная рыночная стоимость слияния или поглощения - это стоимость двух компаний вместе. Этот показатель демонстрирует, как компания будет оценена после интеграции.

Несмотря на то что слияния или поглощения - достаточно часто применяемый механизм стратегического развития, существует все же определенная закономерность. Так, компании, расположенные в Великобритании, используют его чаще, чем компании, расположенные в Европе.

Широко используется этот механизм и в США. Последние статистические данные свидетельствуют о том, что число слияний и поглощений в мировой экономике увеличивается, так как компании понимают необходимость укрупнения для обеспечения своей конкурентоспособности на мировом рынке.

Гудвилл - условная стоимость деловых связей, «цена» накопленных нематериальных активов фирмы, денежная оценка неосязаемого капитала. - Прим. пер.

1 76 Стратегический менеджмент

В результате слияний и поглощений многие хорошо известные компании исчезли, однако появились другие, которые тоже успели хорошо зарекомендовать себя. Компания Glaxo Wellcome, лидер мировой фармацевтической промышленности, появилась в результате поглощения компании Wellcome компанией Glaxo в 1995 г. Гигантская продовольственная компания Diageo была создана путем слияния двух компаний -Guinness и Grand Metropolitan.

Рис. 11.1. Общее число поглощений в Великобритании {Источник: Бюллетень Центрального статистического бюро. Лондон, 1993)

Рис. 11.2. Общая стоимость поглощений в Великобритании (Источник: Бюллетень Центрального статистического бюро. Лондон, 1993)

Однако не стоит считать, что в результате интеграции две организации обязательно объединяются друг с другом полностью. На практике многие укрупнения - это объединение одной компании с отделившейся частью другой компании. Это означает, что одна компания приняла стратегическое решение выйти из данной отрасли или

Рис. 11.3. Средняя стоимость поглощений и слиянии в Великобритании на основе рыночной стоимости (Источник: Бюллетень Центрального статистического бюро. Лондон, 1993)

Причины и мотивы слияний и поглощений

Существует ряд потенциальных причин для выбора стратегии внешнего роста. Мы уже коснулись основной цели роста, но рост редко является единственной целью. Вкратце мотивы слияний и поглощений можно свести к следующему. Они осуществляются, чтобы:

• увеличить рыночную долю для усиления влияния на ценовую политику в отрасли;

• выйти на новый рынок, скорее всего, для того, чтобы сбалансировать последствия упадка на рынках или расширить рыночный портфель;

• снизить конкуренцию, возможно, купив конкурента;

• получить контроль над данными брендами или частью интеллектуальной собственности (например, патентами);

• получить предпочтительный доступ к каналам распределения путем покупки поставщика;

• расширить ассортимент товаров для использования как можно больше рыночных возможностей и уменьшения риска;

• создать новый продукт для рынка быстрее, чем это смогут сделать исследовательские отделы в самой фирме;

• получить доступ к новому производству или информационным технологиям с целью снизить затраты, увеличить количество товаров или повысить их дифференциацию;

• достичь эффекта от масштаба, выраженного, например, в увеличении покупательной способности за счет низкой стоимости ресурсов;

• эффективно использовать свободные ресурсы, такие, например, как деньги на депозитных банковских счетах;

1 78 Стратегический менеджмент

• «раздробить» активы («asset strip») поглощаемой компании и получить больше, чем можно было бы получить в случае продажи компании целиком;

• улучшить корпоративную репутацию (используется в том случае, если имя компании как-то ассоциируется с предполагаемой недобросовестностью).

Метод интеграции, который выберет компания, будет зависеть от ее целей. Если, например, главной целью компании является увеличение рыночной доли, то весьма вероятно, что компания будет использовать горизонтальную интеграцию. В то же время вертикальная интеграция будет более подходящей, если в центре внимания компании лежат вопросы поставки и распределения.

Внешний рост обычно является достаточно затратным и требует значительных финансовых ресурсов, не говоря о серьезной юридической поддержке. К внешнему росту фирма прибегает для осуществления особых стратегических целей, которые не могут быть достигнуты путем развития компании изнутри.

Синергизм - главная цель слиянии и поглощении

Главной целью интеграции является достижение синергизма. Синергизм - это получение преимущества от выгоды объединения двух или большего числа предприятий. Можно говорить, что интеграция синергична, если результат больше суммы составляющих. Более популярно эту идею можно выразить формулой 2 + 2 = 5. Если задачей интеграции является получение эффекта синергизма, это означает, что работа вновь созданной компании должна быть более эффективной, чем суммарная работа отдельно работающих компаний.

Явление синергизма легко объяснить на примере работы людей. Два человека, поднимающих тяжелое бревно или грузовик вместе, достигают лучших результатов, чем суммарная их работа, выполненная по отдельности. Команда из водителя и штурмана, участвующая в гонках, добивается выигрыша, если каждый выполняет свою работу. Если бы они работали отдельно, то каждому одновременно пришлось бы выполнять и роль водителя и роль штурмана.

Синергизм выражается в понятии «увеличенная добавленная стоимость».

Кэй (Кау, 1993) отмечает, что стоимость добавляется при интеграции только в том случае, если отличительные способности и стратегические активы используются максимально эффективно. Слияния могут не дать никакой добавленной стоимости, если все, что приобретено в качестве отличительных характеристик компании, уже полностью использовано. Интеграция, которая не стимулирует вновь созданную организацию на получение большей прибыли или на консолидацию рыночных позиций, вряд ли будет достаточно успешной. В следующем разделе мы рассмотрим причины неудач при слияниях и поглощениях.

■

Возможные неудачи при слияниях и поглощениях и их причины

Несмотря на то что слияния и поглощения достаточно часто используются как средства развития компаний, они не всегда успешны. На практике можно встретить и неудачные примеры. Ряд исследований, касающихся деятельности компаний после объединения, не очень оптимистичны (см., например: Кау, 1993; Porter, 1985; Ravens-craft and Scherer, 1987).

Эти исследования показывают, что многие корпоративные «свадьбы» вынуждены были закончиться разрывом, так как «совместная жизнь» не удалась. А в тех компаниях, которые все-таки выжили, отмечает Кэй (Кау, 1993), сравнение прибыльности

Глава 11. Стратегическое развитие 1 79

до и после процесса интеграции демонстрировало нулевой или даже отрицательный результат.

Основные причины неудач

Существует несколько причин того, почему объединение не дает положительного эффекта. Эти факторы сводятся к следующим:

1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;

3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;

4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;

5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;

6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться.

Государственная политика по отношению к объединениям

На некоторые неудачи при слиянии иногда влияет государственная политика. Корпоративный рост может быть ограничен правительственным запретом (в Великобритании это осуществляет Комиссия по монополиям и слияниям), поскольку компаниям разрешено контролировать определенную рыночную долю. В Великобритании слияние, в результате которого образуется организация, контролирующая более 25% ее рынка, скорее всего, попадет под государственный запрет и будет блокировано. Не имея возможности расширяться в пределах родственной среды, компании вынуждены иногда выбирать более рискованные пути диверсификации (например, приобретая компанию, производящую неродственный продукт и действующую на неродственном рынке).

Факторы, обеспечиваюшие успех слияний и поглощений

Практика поглощений и слияний показывает, что они проходят весьма удачно, если компания-инициатор выполняет ряд очевидных правил. Они нужны для сбалансирования причин неудач, описанных выше.

Во-первых, успех зависит от того, насколько верно выбрана подходящая компания для слияния или поглощения. Чуть ниже мы остановимся на том, что понимается под словом «подходящая».

Во-вторых, подготовке к объединению должна предшествовать детальная оценка конкурентоспособности предполагаемой для слияния или поглощения компании. Обычно анализируются прибыльность компании, ее рыночная доля, портфель товаров, конкурентоспособность на рынке ресурсов и т. д.

В-третьих, особое внимание должно быть уделено сочетаемости менеджерских стилей и культур. Поскольку объединение часто предполагает слияние двух советов директоров, очень важно, чтобы в дальнейшем они смогли работать вместе. Важно также, чтобы культуры, если, они достаточно разные в организациях, затем смогли успешно сосуществовать.

180 Стратегический менеджмент

В-четвертых, должна быть реальная возможность успешного объединения двух корпоративных структур (см. главу 10). Если одна из них, например, «высокая» и централизованная, а другая «короче» и децентрализована, то могут возникнуть проблемы при их объединении.

В-пятых, если приобретаемая компания обладает высоким менеджерским потенциалом, необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить его после объединения. Этого можно добиться путем заключения контрактов с менеджерами до того, как произойдет объединение.

И наконец, компания, инициирующая объединение с другой компанией, должна знать, что цена последней (стоимость ее акций) реальная.

При любом инвестировании ключевым элементом является определение доходности (прибыли), которая выражается соотношением прибыли до уплаты процентов и налогов и цены, заплаченной за приобретаемую компанию. Отсюда следует, что прибыль от инвестиций (в процентном выражении) будет зависеть от цены, уплаченной за компанию. Оценка стоимости приобретаемой компании - сложная бухгалтерская процедура, основанная на балансовом отчете компании, оценке ее планов, результатов деятельности и стоимости неосязаемых активов (таких, как бренды, патенты и т.д.).

Таким образом, тщательный сбор информации о компании до момента интеграции с ней трудно переоценить.

Внешний рост без слияний и поглощений - стратегические альянсы

Что такое стратегические альянсы?

Под термином «стратегические альянсы» понимают различные формы сотрудничества между двумя или несколькими организациями. Эти формы могут варьировать от достаточно формальных объединений, представляющих собой новые совместные акционерные компании, до неформальных объединений, которые создаются для какого-то краткосрочного проекта.

Юридический статус организации не является препятствием для сотрудничества. За последние годы, например, многие государственные подразделения и структуры вступили в партнерские отношения с открытыми акционерными компаниями благодаря инициативе правительства Великобритании, называемой Private Finance Initiative. В частном секторе открытые акционерные компании с ограниченной ответственностью используют этот подход для достижения конкретных стратегических целей. Примером может служить объединение ВТ и Securicor, которые объединились и создали компанию Cellnet, производящую мобильные телефоны. Подобным же образом был создан консорциум The Channel Tunnel, объединивший несколько компаний для долгосрочного проекта по постройке туннеля в проливе Ла-Манш.

Таким образом, стратегические альянсы существуют в различных форматах в зависимости от структуры, механизма принятия решений, природы капиталовложений и распределения прибыли. Некоторые альянсы создаются только для реализации какого-то краткосрочного проекта, другие - для более длительных. Выбор формы объединения будет зависеть от конкретных целей, которыми участники руководствуются в данный момент.

Глава 11. Стратегическое развитие 1 81

Виды стратегических альянсов

Простые и сложные альянсы

Участие партнеров в совместных предприятиях можно определить как сфокусированное (простое) или комплексное (сложное) сотрудничество.

Простые альянсы - это объединения, которые фокусируются на сотрудничестве на одном или, возможно, двух этапах ценностной цепочки. Например, они покупают что-то вместе, в результате чего увеличивается их покупательная способность. Некоторые компании могут объединяться на стадии сбыта (распределения) продукции или при решении технологических проблем.

Сложные альянсы - это такие, в которых сотрудничество осуществляется в нескольких областях в ценностной цепочке. Так, сотрудничество компании Honda (Япония) и British Rover Group (Великобритания) с 1979 по 1994 г. является примером сложного альянса. Хотя обе компании юридически оставались самостоятельными, они сотрудничали во всех видах деятельности в ценностной цепочке, включая, например, разработку дизайна товара.

Консорциумы

Термин «консорциум» означает альянс, включающий более двух организаций. Консорциумы часто создаются для краткосрочных проектов, таких, как гражданское машиностроение или строительство. Например, туннель между Англией и Францией был построен несколькими строительными компаниями, организованными в консорциум, который назывался Trans Manche Link (TML).

После завершения строительства TML прекратил свое существование. Camelot -оператор национальной лотереи в Великобритании - еще один пример консорциума (см. кейс по данной организации в части V книги).

Форма альянса, выбранная его участниками, зависит от нескольких факторов. Сложность альянса зависит от целей, поставленных его участниками. Партнеры в альянсе предпочитают сотрудничать лишь на отдельных участках, дабы избежать риска, связанного со внезапным уходом партнера или выдачей ему своих секретов. Выбор партнеров для участия в консорциуме будет зависеть от того, насколько компании, желающие в нем участвовать, будут соответствовать ресурсным и квалификационным требованиям, необходимым для осуществления проекта. При формировании консорциума предпочтение отдается тем организациям, которые уже имели опыт участия в подобных проектах.

Мотивы формирования стратегических альянсов

Необходимость конкурировать на международных рынках

Одним из главных стимулов для создания стратегических альянсов при развитии корпораций является развитие международного рынка. Компания ищет новые рынки для сбыта своего товара, при этом очевидно, что знаний и умений, которые нужны для работы на международных рынках, недостаточно. Необходимость расширения знания о местных рынках увеличивается, если рассматривается вопрос о возможном участии иностранного партнера в альянсе, создаваемом для производства товаров, удовлетворяющих рыночный спрос. Знания об особенностях национального рынка можно, конечно, получить, наняв местного агента - импортера, однако быстрее

1 82 Стратегический менеджмент

и надежнее будет получить поддержку от уже созданной местной производственной структуры. Нельзя не учитывать и тот факт, что во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании.

Объединение капиталов

Несмотря на то что глобализация рынков заставляет некоторые организации рассматривать вопрос о создании международных альянсов, есть другие факторы, которые стимулируют компанию к развитию в пределах своих национальных границ. Некоторые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных организационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегулярностью получения доходов), что также является причиной создания альянсов. В качестве причин создания альянсов могут быть желание достичь эффекта от масштаба в таких сферах, как научные разработки, различные исследования, а также обеспечить доступ к рынкам.

Успешные альянсы

Успех деятельности альянсов обеспечивается рядом факторов, некоторые из них были рассмотрены в разделе об успешной интеграции. Фолкнер (Faulkner, 1995) предложил следующую классификацию факторов, обусловливающих успех альянса:

• взаимодополняющие умения и навыки партнеров;

• минимальный «перехлест» рынков партнеров;

• высокий уровень автономности при сохранении жесткого руководства головной организации (если необходимо);

• доверие между партнерами, предполагающее сотрудничество не только в пределах, обусловленных контрактными договоренностями;

• признание факта, что оба партнера имеют разные корпоративные культуры.

Исследователи данного вопроса отмечают, что альянсы достигают лучшего результата в том случае, если партнеры пришли из родственных отраслей (или даже из одной и той же отрасли) или когда целью альянса является разработка нового географического региона. Успеху способствует и то, что компании-партнеры одинаковы по размеру и внесли в альянс равные доли ресурсной базы. Не следует строго придерживаться первоначально заявленных целей, так как это может негативно сказаться на результате, ведь в условиях изменяющейся бизнес-среды нередко необходимо модифицировать поставленную цель. Таким образом, нужно постоянно пересматривать параметры соглашения.

Браузере (Brouthers et al., 1995), переработав схему ключевых факторов успеха Фолкнера, представил ее в следующем варианте¹. Участники альянса должны иметь:

• взаимодополняющие умения и навыки;

• совместимые цели;

• взаимодействующие культуры;

В английском варианте данная модель называется «ЗСз»-факторы, потому что первые слова, обозначающие эти факторы, начинаются с буквы «си»: complementary skills; compatible goals; co-operative cultures. - Прим. ред.

Глава 11. Стратегическое развитие 1 83

Разукрупнение компаний

Что такое разукрупнение компаний?

Не следует считать, что бизнес-стратегии всегда направлены на укрупнение организаций. Бывают случаи, когда компании стремятся стать меньше. Как и в стратегии роста, уменьшения размеров компании можно достичь путем внутренних сокращений (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слившихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).

Отторжение (отделение) части компании и разделение слившихся ранее компаний - это примеры разукрупнения компании как самостоятельного подразделения со своими менеджментом, структурой, работниками и т.д. В дальнейшем образовавшееся подразделение может быть продано единоличному покупателю (это будет поглощение) или оно может котироваться на фондовом рынке как компания с ограниченной ответственностью.