Вывод. Ресурсная модель

Модель, базирующаяся на ресурсах, является более сложной, чем 5-факторная модель, но она позволяет получить более полную картину анализа. Она дает фирме возможность установить степень конкуренции внутри ее отрасли и рынка, определить угрозу конкуренции, исходящую от конкурентов в отраслях со схожими компетенциями. На основании этой модели фирма может также определить другие рынки, на которые она сможет войти, используя свои существующие стержневые компетенции или создавая новые.

Применяя эту модель, менеджеры смогут:

• понять природу конкуренции внутри отрасли и рынков (как товарных, так и ресурсных), на которых функционирует фирма;

• оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях;

• оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.

Анализ стратегических групп и конкурентов

Что такое стратегические группы?

Компании редко ограничиваются анализом отраслей и рынков, на которых они функционируют. Они также должны пристально изучать своих ближайших конкурентов, т. е. стратегические группы (Porter, 1980). Стратегические группы не могут быть определены однозначно, но они состоят из фирм, владеющих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества. Такой анализ позволяет менеджерам компаний сопоставить результаты деятельности их компании с результатами деятельности ее ближайших конкурентов относительно прибыльности, разделе-

1 26 Стратегический менеджмент

ния рынка, производимого товара, торговой марки, лояльности покупателей к их товару, ценам и т. д. С этих позиций менеджеры могут сравнить характеристики своей фирмы с характеристиками ближайших конкурентов.

В автомобильной промышленности, например, можно выделить много стратегических группировок. Несмотря на то что компании Lada и BMW являются производителями автомобилей и, следовательно, техническими конкурентами по отношению друг к другу, действуют они в разных стратегических группах. Вряд ли можно сказать, что они работают с одинаковыми потребителями и что их продукты, дилерские сети, значимость бренда и цены совершенно не отличаются друг от друга. Стратегическая группа BMW (группа производителей в автомобильной отрасли, конкурирующих друг с другом напрямую) включает Lexus, Mercedes Benz, Jaguar и Audi.

Отраслевые и рыночные критические факторы успеха

В отраслях и связанных с ними рынках существуют определенные факторы, которые имеют фундаментальное значение для успешной деятельности фирм внутри конкурентной среды. Они известны как критические факторы успеха (КФУ - см. главу 3).

КФУ различны для определенных отраслей и рынков. В фармацевтической промышленности критическими факторами успеха будут сферы разработок, развития и производства. КФУ различаются для рынков свободно продающихся лекарств и лекарств, доступных только по врачебному предписанию. КФУ для рынка свободно продающихся лекарств будут сосредоточены в сфере рекламы и сотрудничества с розничными фармацевтическими группами, в то время как рынок лекарств, доступных только по рецепту, будет сфокусирован на клинических испытаниях и сотрудничестве с медиками и государством. С этой точки зрения, фармацевтические компании должны развивать свои компетенции, которые концентрируются на отраслевых и рыночных критических факторах успеха.

Заключение

Конкурентный анализ проводится с целью лучшего изучения отраслей и рынков, на которых функционирует компания. Процесс начинается с четкого определения этих отраслей и рынков, а также их ключевых характеристик. Далее составляется подробное описание отрасли компании, ее товарных и ресурсных рынков, стратегических группировок, потенциальных рынков и отраслей с родственными компетенциями. Этот анализ дает менеджерам возможность определить: критические факторы успеха их отраслей и рынков, потребности и возможности в усилении и развитии компетенций, а также возможности для сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами, потребителями и конкурентами.

Вопросы и залания

1. Объясните, в чем различие между отраслью и рынком.

2. Какова иель отраслевого анализа?

3. Объясните, как 5-факторная модель Портера действует в роли инструмента отраслевого анализа.

4. Каковы недостатки 5-факторной модели?

Глава 7. Анализ конкурентного окружения 127

5. Объясните, что такое входные барьеры и какова связь между их «высотой» и прибыльностью отрасли.

6. В чем различие между конкуренцией и сотрудничеством?

7. Что такое ресурсный рынок?

8. Объясните, как модель, базирующаяся на ресурсах, раскрывает отраслевой анализ.

9. Что такое стратегические группы?

Дополнительная литература

Aaker D.A. (1992). Strategic Market Management. New York: John Wiley.

Abell D.F. (1980). Defining the Business: The Staring Point of Strategic Planning. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Arthur W.B. (1996). Increasing returns and the new world of business // Harvard Business Review. 74. July-August.

Baden-Fuller C. and Stopford J. (1992). Rejuvenating the Mature Business. Oxford: Routledge.

Campbell D.J. (1997). Organizations and the Business Environment. Oxford: Butterworth-Heinemann (see especially Chapter 20).

Chakravarthy B. (1997). A new strategy framework for coping with turbulence // Sloan Management Review. Winter. 69-82.

D'Aveni R. A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New York: Free Press.

Cinter P. and Duncan J. (1990). Macroenvironmental analysis // Long Range Planning. December.

Hamel G. and Prahalad С. К. (1989). Strategic intent// Harvard Business Review.

Hamel С and Prahalad C.K. (1994). Competing for the Future. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Heene A. and Sanchez R. (1997). Competence-Based Strategic Management. New York: John Wiley.

Helms M.M. and Wright P. (1992). External consideration: their influence on future strategic planning// Management Decision. 30. No. 8.

KayJ. (1993). Foundation of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press.

Kay J. (1995). Learning to define the core business//Financial Times. December 1.

Lindsay W. K. and Rue L. W. (1980). Impact of organization environment on the long range planning process // Academy of Management Journal. 23.

McGahan A. M. and Porter M. E. (1997). How much does industry matter, really? // Strategic Management Journal. 18 (Summer special issue). 15-30.

McGahan A. M. and Porter M. E. (1997). The persistence of profitability: comparing the market-structure and Chicago views. Manuscript, Harvard Business School.

1 28 Стратегический менеджмент

Porter М. Е. (1 979). How competitive forces shape strategy // Harvard Business Review. March/April.

Porter M. E. (1 980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter M. E. (1 985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Prahalad С. К. and Hamel G. (1 990). The core competence of the corporation. Harvard Business Review.

Rumelt R. P. (1 991). How much does industry matter? // Strategic Management Journal 12. No. 3.

Simonian H. (1 996). Star parts for bit players // Financial Times. October 28.

Strebel P. (1992). Breakpoints. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Turner I. (1 996). Working with chaos // Financial Times. October 4.