Проблема измерения

Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Интуитивно мы понимаем, что такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в числовом выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями, как число потерянных по причине забастовок дней и т.д. Другие же аспекты проверки вызывают большие затруднения в плане их измерения.

Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.

Бенчмаркинг человеческих ресурсов

С концепцией бенчмаркинга мы встретимся в этой книге не один раз. По существу, бенчмаркинг - это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, почему фирма-лидер достигла наилучшего результата (см. обсуждение финансового бенчмаркинга в главе 4 и операционного бенчмаркинга в главе 12).

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно организация желает знать. Если, например, организация устанавливает причины дефицита в области ключевых навыков, который трудно устранить (допустим, по причине дефицита высококлассных специалистов), с помощью бенчмаркинга можно выяснить состояние ее конкурентов. Если известно, что в компанию А приходят лучшие выпускники, то изучение ее политики в отношении человеческих ресурсов позволит другим компаниям-конкурентам сравнить собственные действия с действиями лидера. Вполне вероятно, что компания А предлагает лучшие перспективы карьерного роста, самое высокое жалованье или отличные возможности для развития индивидуальных способностей. Установив причины, конкуренты проанализируют свои действия, чтобы определить сферы возможных изменений.

Кроме того, может быть осуществлен анализ не только методов управления внутренними человеческими ресурсами, но и способов взаимодействия компании-лидера со своими внешними поставщиками человеческих ресурсов. Многие компании, использующие высокие технологии, например, компенсируют недостаток мастерства рабочей силы за счет использования сотрудников, работающих на контрактной основе или в качестве консультантов. Привлечение мобильных (временных) кадров так же важно, как наем постоянных служащих.

Глава 3. Человеческие ресурсы и культура 47