Основные и неосновные вилы деятельности, привлечение субконтракторов

В последние годы в организациях наметилась тенденция сосредоточиваться на основных видах деятельности, связанных со стержневыми компетенциями, и передавать субконтракторам те производственные процессы, которые не являются для них основными. Так, например, модные дома концентрируются на дизайне и маркетинге, а пошив изделий передают в те компании, в которых основным видом деятельности является производство одежды. Сочетание комплементарных (дополняющих) стержневых компетенций увеличивает конкурентное преимущество всех сотрудничающих организаций. Следовательно, анализ ценностной цепочки должен включать также поиск потенциальных возможностей увеличения стоимости за счет привлечения субконтракторов.

Заключение

Целью внутреннего анализа является определение потенциала компании для создания конкурентного преимущества. Данная глава посвящена анализу ресурсов, компетенций, стержневых компетенций и ценностной цепочки. Основными источниками конкурентного преимущества являются стержневые компетенции, а также соответствующие размещение и координация всех видов деятельности по увеличению ценности продукта. Важным является анализ связей между существующими стратегиями, стержневыми компетенциями и основными видами деятельности в ценностной цепочке, поскольку именно здесь заложен основной потенциал для конкурентного преимущества. Также важно изучить другие источники, компетенции и виды деятельности, чтобы определить возможность развития новых стержневых компетенций и основных видов деятельности. В результате внутреннего анализа определяются также возможность повышения эффективности путем перераспределения видов деятельности и улучшения их интеграции с тем, чтобы удалить блокировки системы. И наконец, анализ позволяет оценить потенциал сотрудничества с поставщиками, дистрибьюторами и заказчиками, которое улучшит результаты деятельности компании. На основании внутреннего анализа возможно формирование будущих стратегий.

Вопросы и задания

1. Каковы основные цели внутреннего анализа?

2. Почему многие авторы работ по стратегическому менеджменту считают, что внутренний анализ намного важнее внешнего анализа? Вы согласны с этой точкой зрения?

3. Дайте определение понятий «ресурсы», «компетенции» и «стержневые компетенции» и объясните взаимосвязь между ними.

4. Объясните идею, рассматривающую компанию как систему добавления стоимости.

5. Дайте определение основных и вспомогательных видов деятельности и объясните отношения между ними.

6. Что можно считать основными видами деятельности и как они соотносятся со стержневыми компетенциями?

7. Что подразумевается под блокировками и взаимодействиями в ценностной цепочке?

8. Что такое ценностная система?

42 Стратегический менеджмент

9. Что подразумевается под размещением (конфигурацией) и координацией видов деятельности?

10. В чем заключаются потенциальные преимущества сотрудничества в ценностной системе?

Дополнительная литература

Coyne К.Р. (1986). Sustainable competitive advantage - what it is, what it isn't// Business Horizons. Jan-Feb. 54-61.

Hall R. (1992). The strategic analysis of intangible resources // Strategic Management Journal. 13. 135-144.

Heene A. and Sanchez R. (1997). Competence-Based Strategic Management. London: John Wiley.

Kay J. (1993). Foundations of Corporate Success. Oxford: Oxford University Press. Kay J. (1995). Learning to define the core business // Financial Times. December 1.

Petts N. (1997). Building growth on core competences - a practical approach // Long Range Planning. 30 (4). August. 551-561.

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors. New York: Free Press.

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.

Prahalad C.K. and Hamel G. (1990). The core competence of the corporation // Harvard Business Review.

Stalk G., Evans P. and Shulmann L.E. (1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy// Harvard Business Review. March/April. 57-69.