Методика отраслевого анализа

Все отрасли отличаются друг от друга по ряду признаков, но прежде всего это экономические характеристики (рынок, продукт, технологии, капитал), конкурентная ситуация и перспективы на будущее. Поэтому анализ отрасли и конкуренции в ней проводится с целью получения ответов на следующие вопросы.

1. Каковы основные экономические показатели в отрасли: размер рынка; масштаб конкуренции; скорость роста и стадия зрелости рынка; число конкурентов и их относительная величина; число покупателей и их относительное количество; преобладание интеграции вперед или назад; простота и легкость входа и выхода; темп технологических изменений как в производстве, так и выпускаемой продукции; характеристики продукта конкурента; наличие в отрасли эффекта масштаба; производственные и ресурсные характеристики отрасли; прибыльность в отрасли и т. д.

2. Каков характер конкуренции и интенсивность каждой из конкурентных сил?

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Как убедительно продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил (о чем уже упоминалось ранее):

Модель пяти сил – это инструмент, с помощью которого можно достичь понимания конкурентной картины отрасли и на основе этого разработать оптимальную стратегию для защиты от конкурентного давления и сохранения способности к получению прибыли.

3. Что вызывает изменение в конкурентной структуре отрасли?

Для наиболее полного анализа отрасли хотя и важно, но недостаточно выявления основных показателей, характеризующих отрасль, необходимо также выявление специфических факторов, вызывающих изменение в отрасли и конкурентной обстановке. Эти факторы называют «движущими силами». Анализ движущих сил состоит из двух этапов: выявление движущих сил и оценки их влияния на отрасль.

К наиболее общим движущим силам относят:

· изменение долгосрочных темпов роста отрасли в связи с падением или возрастанием спроса;

· изменения в том, кто покупает продукцию и как ее использует, которые вызовут изменение в предложении товаров и услуг потребителю;

· появление новых товаров, которое увеличивает потребительскую базу отрасли, восстанавливает рост отрасли, укрепляет рыночную позицию производящих новинки компаний;

· технологические изменения и новые подходы к маркетингу;

· выход на рынок или уход с него новых компаний;

· возрастание глобализации в отрасли;

· изменение покупательских предпочтений, социальных приоритетов, общественных взглядов и стиля жизни;

· влияние административных органов и изменение политики правительства, а также неопределенность и предпринимательский риск.

Задача анализа движущих сил в отрасли состоит в отделении главных причин изменений в отрасли от второстепенных. Систематический контроль за главными движущими силами в отрасли является для руководителя необходимым условием стратегического управления.

Методы изучения движущих сил в отрасли (моделирование сценариев, метод Дельфи) являются в значительной мере качественными и субъективными, но помогают руководителям расширить горизонты планирования, преобразовать слабые и неопределенные признаки будущих возможностей или угроз в ясные стратегические проблемы (для которых они могут начать разрабатывать стратегические решения) и мыслить стратегически относительно будущего развития окружающей среды.

4. Какие компании имеют сильные или слабые конкурентные позиции?

Один из методов установления конкурентных позиций участников отрасли носит название «построение карты стратегических групп». В стратегические группы входят компании с рядом аналогичных характеристик на рынке: ассортимент, каналы распределения, свойства продукции, цена и качество и т. д.

Процедура построения «карты стратегических групп» и определение того, какие компании относятся к каждой из них, следующая.

1-й этап. Установление конкурентных характеристик, по которым компании можно дифференцировать или отличать друг от друга (цены, качество, ассортимент).

2-й этап. Нанесение компаний на двухмерный график с использованием пары дифференцирующих.

3-й этап. Отнесение компаний, попавших приблизительно в одно и то же пространство, к одной стратегической группе.

4-й этап. Нанесение окружностей вокруг стратегических групп, причем радиус каждой окружности должен быть пропорционален доле группы в общем объеме продаж в отрасли. [14]

5. Кто наши конкуренты и какие стратегические действия можно ожидать от них?

Успешная стратегия должна включать усилия, направленные на изучение конкурентов, выяснение их стратегий, наблюдение за их деятельностью, определение их слабых и сильных сторон, а также прогнозирование их последующих стратегических действий. Выявление сильных и слабых сторон конкурентов позволяет построить эффективную стратегию конкурентной борьбы.

Примерная схема анализа конкурентов.

1. Типы конкурентов: конкуренты в данной области, производящие аналогичную продукцию и реализующие ее на одном и том же рынке; потенциальные конкуренты, которые могут прийти на рынок и представляющие порой большую опасность, чем реальные; производители замещающей продукции.

2. Масштаб конкуренции: местная, региональная, национальная, международная, глобальная.

3. Стратегические намерения: быть доминирующим лидером или превзойти нынешнего лидера отрасли; войти в группу лидеров отрасли; поднять свой рейтинг в отрасли; просто выжить.

4. Целевая доля рынка: агрессивное расширение (путем приобретения и внутреннего роста – увеличение рыночной доли за счет конкурентов); удержание существующей доли на рынке; отказ от доли и акцент на прибыльность.

5. Конкурентное положение: прочное, среднее, слабая позиция, борьба за выживание.

6. Возможные стратегические действия: стремление к лидерству в издержках; акцентирование на определенные рыночные ниши (география, потребности потребителя); стремление к индивидуализации продукции на основе качества, ассортимента, цены и других свойств; наступательная и оборонительная стратегии; агрессивная (рискованная) и консервативное поведение; комбинированная стратегия.

6. Является ли отрасль привлекательной и каковы основные перспективы/факторы успеха в отрасли (получение прибыли выше среднего уровня)?

К важнейшим факторам, которые должны рассмотреть руководители, чтобы определить, является ли данная отрасль привлекательной, относятся:

· потенциал роста отрасли;

· воздействие (благоприятное или неблагоприятное) на отрасль главных движущих сил;

· потенциал входа и выхода основных компаний (возможно, вход снижает привлекательность существующих компаний; уход крупной или нескольких мелких компаний предоставляет возможность оставшимся компаниям увеличить свою рыночную долю);

· стабильность и надежность спроса (влияние сезонности, экономического цикла, изменчивости потребительских предпочтений, «набегов» производителей изделий-заменителей и т. д.);

· усиление или ослабление конкурентных сил;

· объем трудностей и значение проблем, стоящих перед отраслью в целом;

· степень риска и неопределенности в будущем;

· влияние направления движущих сил и конкурентных условий на увеличение или снижение прибыльности отрасли.

7. Каков уровень конкурентоспособности той или иной отрасли?

Конкурентоспособность отрасли рекомендуется определять по ведущим крупным организациям, удельный вес которых не менее 70 % от объема продаж во всей отрасли:

Котр = (от i=1, до n)→ Σ Vi · Кi ⁄ Σ Vi ≥ 1, где

Котр – конкурентоспособность отрасли;

Vi – доля i-го производителя на рынке, %;

Кi – уровень конкурентоспособности i-го производителя.

Контрольные вопросы по теме

1) В чем заключается основная цель анализа организационной среды?

2) Дайте краткую характеристику этапов процесса анализ организационной среды.

3) Что понимается под «критическими точками» организационной среды и как они выделяются?

4) В чем сущность SWOT-анализа и «анализа воздействия» как методов оценки факторов организационной среды?

5) Для чего предназначен портфельный анализ? В чем, на ваш взгляд, заключаются трудности проведения портфельного анализа на российских предприятиях?

6) Опишите основные стратегии портфельной матрицы Бостонской консультативной группы. Какие отрасли современной российской экономики могут быть помещены в 4-х позициях матрицы БКГ?

7) Является ли матрица Mckincey – General Electric просто более сложным вариантом матрицы БКГ? Если нет, то почему?

8) В чем состоят недостатки матрицы БКГ и каким образом возможно компенсировать их другими методами портфельного анализа?

9) В чем, на ваш взгляд, сходство и различия рассмотренных портфельных матриц разных консультационных фирм?

10) Что дает отраслевой анализ? Обсудите основные направления анализа отрасли.

Лекция 7. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

План

7.1. Формулирование миссии организации

7.2. Создание сбалансированной системы целей и задач