Глава 12. Руководство: власть и партнерство

В главе рассматриваются вопросы взаимоотношений между людьми в процессе производства продукции, а также роль вла­сти в руководстве коллективом. Анализируются основные ис­точники власти, отдельные ее виды, имеющиеся в распоряже­нии менеджера. Рассматриваются различные методы влияния, с помощью которых менеджер может оказывать воздействие на подчиненных.

Подчеркивается важность формирования позитивного имиджа менеджера в глазах подчиненных.

ВЛАСТЬ

Власть — возможность оказывать определенное влияние (воз­действие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. В свою очередь вли­яние — поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека.

Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. По­скольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной пла­ты, удовлетворения социальных потребностей. Однако в опреде­ленной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задания; оказании воздействия на других лю­дей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру не­обходимой информации. Поэтому менеджер должен поддержи­вать в коллективе разумный баланс власти. Баланс власти — это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного влас­тью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя.

Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме.

Властные полномочия менеджер может осуществлять с помо­щью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных зна­ний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Децентрализация личной власти достигается тремя основными способами:

■ официально закрепленным в документах делегированием полномочий;

■ наличием систем долгосрочного, среднесрочного и теку­щего планирования;

■ отлаженным механизмом обмена информацией.

Своевременное перераспределение и организационное оформ­ление властных полномочий необходимо руководителю для повы­шения стабильности в работе предприятия. Это связано с тем, что в деятельности любой компании неизбежно наступает момент, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее. Если проигнорировать подобную необходимость, может возник­нуть угроза развитию и даже существованию компании.

При децентрализации власти менеджеры могут использовать систему премирования, в соответствии с которой сотрудник пре­мируется не только за личные результаты, но и за результаты де­ятельности своего подразделения, а также предприятия в целом.

В соответствии с проведенными исследованиями каждая третья российская фирма в процессе своего развития сталкивается с проблемой власти во взаимоотношениях менеджера и подчинен­ных. Менеджер либо воздвигает барьеры между собой и все бо­лее многочисленным штатом, либо сохраняет панибратские отно­шения с младшими по званию сотрудниками. Как первое, так и второе опасно для предприятия.

Больше половины российских компаний устроено по так назы­ваемому семейному принципу. Это место, в котором, прежде все­го, живут, а уже потом компания, в которой делается работа. По­рочность этой практики очевидна.

Оптимально приспособленным к рыночным условиям является уверенный в себе руководитель. У такого менеджера всегда есть твердое собственное мнение, однако он старается выслушивать и учитывать мнения своих подчиненных.

Источники власти. Источник власти — контроль руководите­ля над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного.

В условиях рыночной экономики источники власти внутри предприятия в процессе его развития могут трансформироваться. Это особенно характерно для зарубежных компаний, работающих в условиях развитых рыночных отношений.

Обычно различают три источника власти. Сначала власть при­надлежит непосредственно основателям компании (или отдель­ной личности, ее основавшей) — власть личности (первый источ­ник власти). Это их волей, желаниями и усилиями создается предприятие. Основатели несут за него полную ответственность, порой рискуя для ее создания личными сбережениями.

После того как предприятие создано, появляется второй источ­ник власти — власть собственников. Этой властью обладают как основатели компании, так и ее инвесторы по праву владения всем имуществом предприятия.

Однако когда оно начинает функционировать как самостоятель­ная организация, его деятельность начинает зависеть также от со­трудников предприятия, поставщиков и потребителей. Теперь ком­пания представляет собой организационную структуру, являющу­юся источником ее мощи и власти. Это третий источник власти — власть самого предприятия.

Существует много примеров, когда фирма оказывалась банкро­том, а ее основатели были смещены со своих руководящих постов. Обычно это являлось следствием заблуждения предпринимателя — основателя компании: я сам по себе и полностью независим.

Руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря тому, что сотрудники гото­вы работать с ним в тесном контакте. Между тем именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению считать, что судьба предприятия, рабочих и служащих зависит от решений руководства.

На деле все обстоит иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. Поэтому источником личной власти основателей предприятия является деятельность организа­ции в целом. Сам же руководитель выступает в роли лидера, обла­дающего властью лишь по воле данной организации. Необходимо, чтобы учредители и владельцы компании, формирующие организа­ционную структуру, политику и стиль работы предприятия, сами добровольно следовали собственным установкам. Нельзя делать исключений ни для себя, ни для своих друзей, ни для своих род­ственников.

Собственность предприятия может использоваться исключи­тельно в интересах самой компании, а не ее основателей. Доходы компании не являются личной собственностью ее владельцев и основателей. Они должны в первую очередь обращать внимание на нужды предприятия, а уже затем определять свой доход.

Сотрудники предприятия не являются слугами ее учредителей, а трудятся в интересах организации.

Таким образом, как для основателей компании, так и для ее вла­дельцев важно понять, что ощущение собственной значимости и чув­ство собственника не может служить основным источником власти.

Виды власти. Основные виды власти и соответствующие мето­ды влияния показаны на рис. 12.1.

Власть, основанная на принуждении. Менеджер может осу­ществлять власть путем принуждения, что дает ему возможность унижать, запугивать людей. Такой вид власти основан на влиянии на человека с помощью страха: угроза потерять место, быть пони­женным в должности и др. Чтобы использовать страх как инстру­мент влияния, необходимо иметь эффективную систему контроля. Однако в этом случае увеличивается желание человека сознатель­но пойти на нарушение, обман своего руководителя.

Люди в результате воздействия с помощью страха испытывают отчуждение, скованность, злобу. Поэтому там, где власть основа­на на принуждении, как правило, ниже производительность тру­да и качество продукции. Сотрудники в этом случае обычно испы­тывают неудовлетворенность своей работой. Власть, основанная на принуждении, может быть эффективна там, где нарушается трудовая и производственная дисциплина.

Власть, основанная на вознаграждении. Это — один из са­мых эффективных способов влияния на других людей.

Главное для менеджера — правильно определить размер воз­награждения. В противном случае при недостаточности вознаг­раждения степень мотивации будет незначительной. Еще хуже другая крайность, когда размер вознаграждения не соответствует скромным достижениям работника. Кроме того, при выборе вари­анта власти, основанной на вознаграждении, менеджер может действовать в условиях объективных ограничений. Причинами таких ограничений могут быть, например, незначительные финан­совые возможности предприятия. В этой связи менеджер должен уметь использовать не только материальные, но и психологиче­ские приемы мотивации.

Власть, основанная на авторитете и знаниях. В данном виде власти влияние на сотрудника осуществляется благодаря тому, что он принимает на веру профессионализм менеджера, его опыт и знания. Именно поэтому данный вариант власти предпола­гает влияние через так называемую разумную веру. Влияние веры в авторитет и знания специалиста далеко неоднозначно. Нередки ситуации, когда новый руководитель, не обладая достаточным опытом работы в конкретной области деятельности, принимает на веру рекомендации своих более опытных подчиненных. Однако если этот период затягивается, сила его власти по отношению к сотрудникам может слабеть, авторитет снижаться.

Вместе с тем высокий профессионализм менеджера в конк­ретной области деятельности, например в технической сфере, далеко не всегда свидетельствует об эффективности его работы как руководителя. Так, в немецком концерне Schleman-Simag раньше главным конструктором был тот, кто лучше конструиро­вал и имел большое количество патентов. Теперь главным кон­структором является специалист, который умеет лучше управ­лять, кто может добиться максимального эффекта от работы подчиненных.

Оптимальным вариантом здесь является ситуация, когда менед­жер является безусловным лидером для своих подчиненных, как в профессиональном, так и в организационном отношениях.

Власть, основанная на примере. В основе данного вида влас­ти лежит потребность человека в принадлежности, причастности, отождествлении себя с некой харизматической личностью.

Харизма (от греч. charisma — милость, божественный дар) оз­начает одаренность, исключительность. Менеджер, наделенный харизматическими чертами, обладает властью, основанной в пер­вую очередь на высоких личных качествах и выдающихся способ­ностях. Такими качествами могут быть профессионализм, солид­ная внешность, умение достойно вести себя в обществе, независи­мость суждений, содержательное изложение своих мыслей. О та­ких людях говорят, что они излучают некую положительную энер­гию, благотворно действующую на окружающих. Власть примера, которой пользуется харизматический руководитель, является эф­фективным вариантом управления людьми. У харизматического руководителя всегда есть представление о том, как должна быть сделана работа. Такой менеджер умеет сформулировать свое ви­дение будущего и изложить его так, чтобы оно было понятно дру­гим. Это в свою очередь действует на подчиненных как сильный мотивирующий фактор. Сотрудники в этом случае стремятся быть похожими на менеджера, уважают или, как иногда говорят, «бо­готворят» его. Установлено, что подчиненные менеджеров, облада­ющих харизмой, достигали более высоких результатов в работе, чем те, которые трудились под началом руководителей, такими качествами не обладающими. Доказано, что харизматический тип руководителя особенно важен в случае, когда предприятие пережи­вает кризисную ситуацию.

Власть, основанная на законных правах. Руководитель име­ет законную власть, которой его наделяет предприятие или орга­низация, в которой он трудится. Это наиболее известный вариант власти. Начальство всегда стремилось укрепить свою власть, что подтверждает богатый исторический опыт развития человечества. Поэтому влияние через традиции позволяет работникам реализо­вать свои потребности в принадлежности к социальной группе и безопасности, поскольку именно руководитель берет на себя обя­занность планировать работу, принимать решения, отвечать за организацию ее выполнения. Однако в данном случае работник может переложить ответственность за собственные упущения в работе на менеджера. Поэтому влияние с помощью традиций име­ет очень существенную особенность. Она заключается в том, что работник скорее подчиняется должности, а не конкретной лично­сти руководителя. Отсюда прямой путь к слепому повиновению руководству, даже если менеджер недостаточно авторитетен в глазах подчиненных.

Таким образом, следование традициям, сложившимся в коллек­тиве, с одной стороны, позволяет осуществлять процесс производ­ства на основе налаженного порядка действий, устоявшихся дело­вых связей, а с другой стороны, влияние через традиции создает определенные трудности при осуществлении нововведений, совер­шенствовании процесса производства, поскольку люди не хотят менять привычный ход событий.

В России с началом рыночных преобразований наблюдается зна­чительная трансформация в использовании законной власти. В на­стоящее время в различных организационных структурах нашей страны во все большей степени наблюдается переход к восстанов­лению лучших российских традиций высокого профессионализма, честности и надежности в деловых отношениях.

Методы влияния. Методы, с помощью которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных, достаточно разнооб­разны. Это может быть использование власти, основанной на зависимости работников от ресурсов, находящихся в распоряжении менеджера. Влияние можно оказать, используя власть, основан­ную на принуждении. Однако наряду с этими простыми и доста­точно понятными методами, существуют другие, не менее дей­ственные, которые при умелом их использовании менеджером могут оказаться более эффективными. На рис. 12.2 представлены методы влияния посредством убеждения и участия, способству­ющие активному сотрудничеству руководителя и подчиненного.

Характерной особенностью использования метода влияния по­средством убеждения является то, что менеджер, исходя из необ­ходимости выполнения конкретного задания, стремится передать (в отдельных случаях навязать) сотруднику собственную точку зрения. Основой метода является не власть, основанная на при­нуждении, а власть примера, авторитета, опыта и знаний.

Основным достоинством данного метода является создание не­обходимой системы мотивации. К сожалению, реализация данно­го метода требует обычно больших затрат времени.

Метод влияния путем участия позволяет менеджеру направлять ход мыслей подчиненного в соответствующем направлении, чему способствует открытый обмен мнениями по обсуждаемой пробле­ме. В результате сотрудник может удовлетворить свои потребно­сти высшего порядка, реализовать свой творческий потенциал, что, в конечном счете, будет способствовать повышению эф­фективности работы.

Однако необходимо отметить, что при использовании данного метода влияния возрастает степень риска за своевременное вы­полнение поставленной задачи.