Итоговая документация по контролю

Менеджер должен уметь грамотно оформлять итоговую доку­ментацию по контролю. Нужно знать критерии оценки выполне­ния задания. Если такие критерии представляют собой количе­ственные или качественные показатели, то оценить работу не так уж и сложно. Но если выполненную работу в таких показателях оценить нельзя, то возникает проблема, как проконтролировать выполнение задания. Сравните два примера.

Пример 1. Критерий увеличения количества неких выпуска­емых изделий — от 100 до 200 шт. в 1 ч. Рабочий длительное вре­мя продолжает выпускать ПО шт. в 1 ч и не стремится к росту производительности своего труда. В этом случае менеджер впра­ве поинтересоваться и узнать причины, по которым рабочий не может приблизиться к цифре 200 шт. в 1 ч.

Пример 2. Перед цехом стоит задача изготовить прототип нового автомобиля в шестимесячный срок. В этом случае процес­сы контроля и измерения индивидуальных результатов труда ста­новятся более сложными и запутанными.

Для облегчения контроля за сложными производственными процессами можно составить полный список различных этапов и действий, направленных на успешное решение. Однако суще­ствуют более современные методы. Одним из таких методов яв­ляется графическое представление проекта или задания, кото­рое делает процесс выполнения задания и контроль над ним бо­лее легким и интересным. Особенно это важно для сложных за­даний. Для этого используются линейные, потоковые и другие виды диаграмм.

Линейные диаграммы. Это — один из самых простых и рас­пространенных приемов, используемых для иллюстрации и конт­роля процесса выполнения задания. Такие диаграммы иногда на­зывают диаграммами Гантта, по имени инженера Г. Л. Гантта. Ме­неджеру достаточно даже бегло взглянуть на такую диаграмму, чтобы легко понять, на какой стадии находится выполнение зада­ния к любой заданной дате, а также иметь возможность сравнить реальное положение дел с планом.

Линейная диаграмма состоит из трех основных элементов.

Ось времени задает шкалу, на которой оценивается достигну­тый результат. На ней размещаются любые необходимые едини­цы измерения: дни, недели, месяцы или те, которые будут наибо­лее целесообразны для каждого конкретного случая. Обычно вре­мя откладывается вдоль горизонтальной оси X.

Ось этапов — этапы подразумевают отдельные действия, кото­рые работники должны выполнить, продвигаясь от одной конт­рольной точки к другой. Обычно эти этапы отмечаются в хроно­логическом порядке по оси Y.

Линии — это отрезки прямых, которые рисуются на диаграмме. Они обозначают промежутки времени, за которые по плану сле­дует выполнить определенные этапы. Короткие отрезки обознача­ют короткие интервалы времени, длинные отрезки — длинные ин­тервалы времени.

Преимуществом линейной диаграммы считается то, что, завер­шив выполнение какого-либо этапа, можно закрасить соответству­ющий отрезок и быстро получить наглядную информацию о за­вершенных и незавершенных этапах.

Диаграммы Гантта отличает от других их простота, быстрота подготовки, использования, невысокая стоимость. Они прекрасно подходят для контроля как простых, так и сложных проектов. Од­нако иногда они не могут показать последовательное развитие действий, поэтому неприемлемы для очень сложных проектов.

Потоковые диаграммы. Такие диаграммы очень хорошо иллю­стрируют последовательность течения событий. Внешне потоко­вые диаграммы отличаются от линейных, но они также состоят из трех основных элементов.

Этапы — на потоковых диаграммах этапы показывают в виде стрелок, которые ведут от одного события к другому и так далее, вплоть до завершения проекта. При этом длина стрелок не обяза­тельно должна отражать продолжительность этапа. Основная цель стрелки в поточной диаграмме — проиллюстрировать последова­тельность и взаимосвязь этапов друг с другом.

События представляют в виде пронумерованных кружков, обо­значающих завершение определенного этапа.

Время — установленные интервалы времени проставляют на потоковой диаграмме рядом с каждым этапом (стрелкой). Просум­мировав эти интервалы вдоль любого определенного пути, менед­жер может установить общее время, отпущенное на завершение данных действий.

Потоковая диаграмма иллюстрирует связь этапов друг с другом. Определив самый продолжительный по времени путь, менеджер легко находит критический путь всего проекта. При этом он мо­жет использовать несколько методов.

Метод критического пути предполагает, что время, необходи­мое для завершения каждого отдельного этапа, может быть уста­новлено с достаточно высокой степенью точности. Данный метод выделяет этапы, определяющие продолжительность реализации всего проекта.

Метод программной оценки и анализа (PERT — program evalua­tion and review technique) — вариант метода критического пути, ко­торый используется в том случае, если время завершения отдель­ных этапов проекта не может быть точно установлено. Этот метод определяет среднее значение времени для возможного заверше­ния проекта, учитывая методы статистической обработки данных. В этом случае продолжительность выполнения каждого этапа за­дана.

Кроме того, менеджер может ввести балльную систему контро­ля, выставляя баллы за каждый учитываемый в работе фактор или за поведение работников.

Составляя итоговую документацию по контролю, менеджер должен уметь формально документировать результаты деятельно­сти работников. Обычно работники предприятия имеют множе­ство неформальных источников информации, касающихся резуль­татов их работы. Неформальные источники обратной связи не до­кументируются. Они могут быть положительные (Работа выполне­на в срок и хорошо! Молодец!) и отрицательные (Это ты сделал? Как ты мог? Ты сошел с ума!). Существуют важные поводы для проведения регулярных формальных контрольных оценок резуль­татов работы. Менеджер должен строго документировать все за­дания, поручаемые подчиненным. Это облегчает контроль и помо­гает в случае возникновения конфликтных ситуаций, когда подчиненный начинает отказываться от полученного задания или оправ­дывать его невыполнение. Иногда подчиненный может утверж­дать, что вообще не получал задания. Менеджер должен оцени­вать выполненное задание в соответствии с нормами и стандарта­ми, принятыми на данном предприятии и в отрасли.

Норма — некоторое неофициальное поведение, которое рас­сматривается как общепринятое на рабочем месте.

Стандарт — формальное требование, относящееся к выполне­нию обязанностей непосредственно на рабочем месте. К стандар­там относятся: правила, принятые в организации; ограничения и установленные процедуры; трудовые обязанности и прочие фор­мальные схемы действий, как письменные, так и устные.

В России исторически сложилось несколько иное определение понятий «норма» и «стандарт». Так, в нашей стране стандартами называют формальные требования, утвержденные на самом высо­ком уровне управления (государственном, отраслевом, на уровне предприятия). Прочие формальные требования, устанавливаемые для участка, цеха, отдела и предприятия, называют техническими нормами. То, что мы в данной главе определяем как норму, при­нято называть этическими нормами и правилами поведения.

Рассматривая контроль как управленческую деятельность, сле­дует понять, что основной его задачей является количественная и качественная оценка и учет результатов работы любого пред­приятия. Главными инструментами выполнения данной функции, как уже говорилось, являются наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления кон­троль выступает как элемент обратной связи, так как по его дан­ным производится корректировка ранее принятых решений и планов.

Контроль годовых, месячных, недельных и дневных планов дол­жен осуществляться регулярно. Итоговая документация по конт­ролю представляет собой отчет в письменной форме, содержащий следующие вопросы и ответы на них:

■ Что могло быть выполнено из задуманных задач (целей)?

■ Какие результаты достигнуты?

■ Что осталось несделанным и почему (установить причи­ны, помехи)?

■ Где было потеряно время?

■ Какие можно сделать выводы для предварительного пла­нирования следующего периода (дня, недели, месяца)?

■ К итоговой документации по контролю относится также отчетная документация по бухгалтерскому учету, кальку­ляция себестоимости и статистическая отчетность.

Краткое содержание главы

Менеджер должен уметь охарактеризовывать понятие «конт­роль». Рассмотрены главные инструменты выполнения функции контроля. На этапе доведения задания до подчиненных менеджер должен ответить на ряд вопросов (кто, что, почему, когда, как и каким образом, где?). Рассмотрены цели контроля. Изложены за­дачи, которые выполняет контроль в управленческой деятельно­сти. Рассмотрены три этапа контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, коррек­ция. Контроль имеет свои правила, а также свою технологию, со­стоящую из пяти этапов. Рассмотрены возможные негативные проявления контроля. Интересным методом контроля является «Управляющая пятерня». Проанализированы виды контроля: пред­варительный, текущий и заключительный. Рассмотрены общие требования к эффективно поставленному контролю и дана харак­теристика эффективного контроля. Приведена итоговая докумен­тация по контролю.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. Какие организационные вопросы ставят перед собой опытные, эффективно работающие менеджеры на стадии выработки решения?

2. С каких позиций можно охарактеризовать понятие «контроль»?

3. Какие существуют главные инструменты выполнения функции контроля?

4. Какие задачи должен решить менеджер на этапе доведения задания до подчиненных? Как называется этот этап?

5. Какие цели ставятся обычно перед контролем?

6. Какие задачи выполняет контроль в управленческой деятель­ности?

7. Какие существуют этапы контроля?

8. Из каких групп состоит технология контроля?

9. Какие существуют возможные отрицательные проявления кон­троля?

10.В чем состоит метод контроля «управляющая пятерня»?

11.Какие существуют виды контроля?

12.Какие существуют общие требования к эффективно постав­ленному контролю? Дайте характеристику эффективному кон­тролю.

13.Какая существует итоговая документация по контролю?