Факторы повышения эффективности делового общения

Менеджер должен не только обладать навыками делового об­щения, но повышать эффективность отдельных его видов.

Если речь идет об эффективности проведения делового совеща­ния, менеджер должен уметь рассчитать его цену. Цена делового совещания исчисляется следующим образом. Определяются число участников совещания, его продолжительность и часовая тариф­ная ставка каждого участника. Расчет производится по формуле

где С — стоимость совещания, руб.; N — число участников; Т — продолжительность совещания, ч; Р_ср — среднемесячная зар­аботная плата участников, руб.; Н_ср — среднее число рабочих ча­сов в 1 мес; 1 — коэффициент скрытых потерь, связанных с уча­стием в совещании.

Нужно стремиться к получению минимального значения С. Для этого полезно знать слагаемые эффективности проведения дело­вых совещаний как субъективные, так и объективные. Рассмотрим некоторые из них, наиболее важные для повышения эффективно­сти делового совещания.

Создание благоприятных условий для коллективной рабо­ты и принятия коллективного решения. Если на совещании рассматриваются сложные проблемы, надо обеспечить условия для коллективного умственного труда присутствующих. При этом могут активно использоваться методы творческого мышле­ния. Говоря об эффективности работы группы, анализу подвер­гают ее результат по следующим критериям: результат труда группы выше результата труда лучшего члена группы; результат труда группы в целом лучше суммы индивидуальных результа­тов всех членов группы.

Организация начала деловых совещаний в точно назначен­ное время и обеспечение сжатых графиков работы. Это позво­ляет работникам подготовиться к деловому совещанию и эффек­тивно распоряжаться своим временем в течение рабочего дня.

Создание атмосферы непринужденности и деловитости. Создание плодотворной рабочей обстановки на совещании глав­ным образом зависит от руководителя. Он должен сразу предот­вратить возможность проявления факторов, мешающих деловому сотрудничеству. К таким факторам можно отнести неконструктив­ную, чрезмерную критику друг друга, жалобы, взаимные упреки и т. д. Руководитель должен создать такую атмосферу, чтобы каж­дый участник чувствовал себя равным на совещании и ощущал не только значимость рассматриваемых проблем, но и свою значи­мость в этом процессе. Иногда случается, что непринужденность подавляет деловитость и деловое совещание превращается в дру­жескую посиделку. Бывает, что деловитость подавляет непринужденность. Тогда у собравшихся заглушаются творческие порывы. Если на повестке дня стоит обсуждение неприятной проблемы, то ее следует рассматривать в конце совещания, возможно не пол­ным составом. Сотрудников, не имеющих прямого отношения к решаемой проблеме, можно отпустить. Такого рода проблемы дол­жны решаться, по возможности, коротко. Желательно вообще ре­шать такие проблемы в индивидуальном порядке.

Обеспечение эффективности ведения записей. Это очень важный фактор успеха. Менеджер должен знать, что хорошо, гра­мотно организованные записи помогают внимательно следить за ходом совещания, делать обобщения, замечания, вносить коррек­тивы или конкретные предложения, а также накапливать важную информацию. Форма записей должна зависеть от характера об­суждаемого вопроса. Так, если вырабатывается план конкретных действий, то делаются три колонки. В первой колонке записыва­ется фамилия выступающего, во второй — кратко отмечается суть выступления или предложения, в третьей — записываются фами­лии тех, кто поддержал выступающего. Такие записи могут стать не только базой для создания плана текущей работы, но и послу­жить резервом идей и работы на перспективу.

Обеспечение активности всех участников совещания. Зада­чей ведущего совещания является учет психологического феноме­на при организации порядка выступлений. Заключается это в со­здании очередности выступающих обратно пропорционально их авторитету и положению. Часто бывает так, что молодые, менее опытные, сотрудники не решаются выступать после более стар­ших и опытных, особенно если их мнение не совпадает с мнени­ем руководителя, а идеи, высказанные молодыми специалистами, обычно не обсуждаются, а только принимаются к сведению.

Другим методом повышения активности на совещании являет­ся требование выступления от каждого его участника.

Обсуждение особых мнений. Вэтом случае руководитель мо­жет столкнуться с двумя ситуациями. Первая ситуация возника­ет, если имеются явно ошибочные мнения отдельных участников совещания. В этом случае руководитель совещания должен ко­ротко объяснить причину возникновения ошибочного мнения. В противном случае сотрудник, имеющий ошибочное мнение, с таковым и останется.

Вторая ситуация возникает, если большую часть особых мне­ний составляют суждения, высказанные сотрудниками, которые стремятся сузить или расширить выдвинутое предложение или по­ставленную проблему. Такие мнения требуют обсуждения, так как имеют ценное зерно и позволяют достигнуть положительных ре­зультатов. Ни в коем случае нельзя на совещании прибегать к голо­сованию, потому что деловое совещание превратится в собрание.

Важное правило при обсуждении особых мнений — критико­вать только точки зрения или подходы к решению проблем, но не самих выступающих.

В целях повышения эффективности проведения делового сове­щания любому участнику в заключение можно предложить опре­деленные рекомендации, учет и выполнение которых может повы­сить результативность совещания.

Участники совещания должны ответить на вопросы.

Уверены ли вы, что ваше участие в данном совещании было крайне необходимым?

В чем состоит лично ваш вклад в успешное проведение совещания?

Совещающиеся должны создавать единую рабочую группу только в том случае, если необходимо провести анализ таких про­блем работы предприятия, решение которых не входит в компе­тенцию каждого участника в отдельности.

Важнейшими качествами, требующими постоянного совершен­ствования, являются умение слушать и анализировать то, что го­ворится на совещании.