Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента — одна из самых эффектив­ных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответствен­ности, при котором члены группы участвуют в принятии управ­ленческих решений и несут равную ответственность за их реали­зацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотруд­ников рассматриваются немедленно. Большое значение на япон­ских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действу­ет система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повыше­ние эффективности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулирует­ся активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз боль­ше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рациона­лизаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный при­влеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как сво­бодный остаток прибыли используется в основном на финансиро­вание перспективных научных исследований и разработок. При снижении темпов экономического роста фирмы отказываются от привлеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перс­пективные тенденции в структуре экономики; выявляются при­оритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритет­ном порядке наращивать исследования в следующих направлени­ях: лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональ­ные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускорен­ная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвиже­ния по службе. Среди выпускников средних и высших учебных за­ведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Пол­ный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В сред­нем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда со­трудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 —60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и пе­реподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по раз­витию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярно­го (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Япон­цы считают, что длительное пребывание работника на одном ме­сте снижает уровень ответственности, приводит к потере интере­са к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы Sony Corporation. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

■ постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабочего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачи­вает персонал в коллектив единомышленников;

■ право младшего по должности не соглашаться с руководите­лем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амби­циями, но и традициями, например почтительным отно­шением к старшим;

■ сознательный отказ от жестких планов. Менеджер дол­жен действовать по обстановке. Механическая исполни­тельность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

■ антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неогра­ниченной самостоятельностью;

■ поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых методов материального и морального по­ощрения;

■ патернализм (отлат. paternus — отцовский, отеческий) — воспитание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофи­циальной обстановке. В частности, практикуются совме­стный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

■ согласованность принятых решений. Ни один вопрос не решается без обсуждения лицами, непосредственно уча­ствующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего звена сотрудников. Руководство при­нимает решения, основываясь на этих предложениях;

■ корпоративность (обособленность, узкогрупповой ин­терес). Сотрудники объединены в группы, в которых ру­ководители постоянно меняются, так как дело становит­ся механическим, если руководитель несменяем;

■ работники придают большое значение признанию сво­их заслуг фирмой. Рекордсмены по числу новых пред­ложений пользуются всеобщим уважением. Работа ста­новится, по существу, любимым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

■ руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компе­тентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем на­роде является приоритетной задачей в деятельности японских компаний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Omron Company:

■ главная цель компании — это ее развитие;

■ рост фирмы ведет к увеличению занятости населения;

■ компания получает уважение в местном обществе;

■ покупатель получает надежного поставщика;

■ поставщик получает хорошего покупателя;

■ доходы от покупателя — это источник капиталовложений в развитие производства;

■ производство товаров станет лучшего качества и по бо­лее низким ценам;

■ часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества;

■ другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фир­мы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды;

■ оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.