Подготовительный этап

Проблемы:

> Формирование команды

> Тренинг для команды и экспресс-диагностика клиента

> Детальный план проекта

> Конфигурирование системы и ее инсталляция

> Обучение администрированию технической платформы (СУБД и язык
программирования)

Ключевые роли:

> Освобожденный менеджер проекта от клиента

> Руководитель проекта от ERP-поставщика

> Бизнес-архитектор

> Консультант по управлению

3. Обучение действием

Проблемы:

У Освоение базовых функций ERP-системы

> Управление изменениями

> Реинжиниринг бизнес-процессов

> Управление качеством Ключевые роли:

> Руководитель проекта

> Ведущий консультант

> Консультант по управлению

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Бизнес-модел ирован ие

Проблемы:

> Моделирование и тестирование отдельных бизнес-процессов на реальных данных с использованием ERP-системы

> Создание рабочей модели предприятия

> Документирование всех бизнес-процессов

> Инструкции для конечных пользователей Ключевые роли:

> Вся команда проекта

Пилотная проверка

Проблемы:

> Тестирование системы и отладка подсистем

> Окончательное решение: изменение бизнес-процессов / процессов
управления / конфигурации ERP-системы

Ключевые роли:

> Вся команда проекта

Запуск

Проблемы:

> Распределение и конфигурирование рабочих мест

> Обучение конечных пользователей

> Начало работы «вживую» Ключевые роли:

> Вся команда проекта

7. Аудит работающей системы

Образование и консультирование. Менеджеры должны донести свое понимание выгод и задач преобразований до всех индивидов, на которых окажут воздействия изменения. Добиться выполнения этой задачи позволяют программы подготовки, личные консультации, собрания групп и распространение докладов.

Участие и привлечение. Возможные противники должны привлекаться к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению степени их озабоченности последствиями преобразований и вовлечению их в процесс реформ, а значит, эффективному использованию навыков и знаний сотрудников на благо организации.

Помощь и поддержка. Нередко сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть вызываемые изменениями страх и беспокойство.

Переговоры и соглашение. Цель процесса обмена мнениями — достижение взаимоприемлемого компромисса. Возможно, в соответствии с потребностями и интересами потенциальных противников преобразовании потребуется внесение коррективов в планы изменении.

Манипулирование и сотрудничество. «Завуалированные» попытки преодоления потенциального сопротивления в форме эмоциональных призывов к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки.

Открытое и скрытое принуждение. Менеджеры избегают попыток до­стижения соглашения и прибегают к силе или угрозам, рисуя сотрудникам перспективы перевода, приостановки продвижения или увольнения.