Трансформация

Характер и глубина изменений во многом определяют сложность и драматизм изменений. Поэтому необходимо ясное осознание того, с какой именно стратегией связанно данное изменение, насколько непривычной является данная стратегия для компании. Если, например, руководство компании впервые дерзнуло «разбить замыслы» (Стратегия №1), но до этого удовлетворялось «осадой крепостей», перемены необходимы глубинные, почти наверняка они затронут даже культурные пласты организации. Все, вовлеченные в процесс перемен, должны иметь представление о том, что конкретно будет изменено: часть компании или она вся. Какие компоненты компании будут подвержены реорганизации, что конкретно будет изменено. Какова глубина планируемых изменений. Насколько изменения сложны с технологической точки зрения. Какую психологическую возгонку предположительно вызовут изменения.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Мы затеваем изменения для того, чтобы устранить разрыв между тем, что собой представляет компания сейчас и тем, чем она станет по завершении перехода.

Рационально сформулированная суть разрыва и представляет собой проблему (или набор проблем). Поэтому смысл трансформации еще можно истолковать как последовательную цепочку решения проблем. Из этого следует, что понимание стоящих проблем является одним из ключевых факторов успешных изменений.

«Проблема» в лексиконе менеджеров, ученых и даже обычных людей является, пожалуй, самой «затертой монетой». Повсюду мы слышим: «у меня проблема, надо как-то ее решить». Потом выясняется, что это была «не проблема», или что ее «не было необходимости решать», или «она решилась сама собой».

Обычно выделяют несколько типов проблем.

Существуют проблемы (рисунок 50), которое хорошо обозримы, имеют однозначное решение или есть люди, которые знают, как их решать. В российской традиции консультирования это даже не «проблемы», а «задачи». Задача - это проблема, которая имеет решение, известное кому-то.⁵⁶

Рисунок 50. Шкала проблем

Задача стоит перед нами тогда, когда ситуация, связанная с изменением, проста и хорошо нами понята, она подразумевает наличие конкретного и оптимального решения для достижения хорошо определенного и разделяемого участниками движения «будущего состояния» компании.

Четкие проблемы - это такие проблемы, которые хорошо сформулированы, то есть:

> четко описано и объяснено наличное состояние объекта;

> ясно, каким должно быть его желаемое состояние,

Щедровицкий Г.П.. Философия. Наука. Методология. - М.: Шк.Культ.Политики, 1997.

Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

однако нет решения о том, как перевести компанию в новое состояние и рядом нет того, кто знал бы это решение. Его предстоит найти, решая такую четкую проблему.

Нечеткая проблема. Она имеет место тогда, когда «будущее состояние» является плохо определенным и перспектива (с менеджерской точки зрения) - более расплывчатой и запутанной. Это обусловлено высокой степенью непредсказуемости и эмоциональной неустойчивостью ситуации. Трудно искать решение, когда не очень понятно, решением собственно чего оно должно явится, то есть что должно получиться в результате. В социальных системах такие ситуации имеют место достаточно часто.

Неопределенность (поле нечетких проблем). Это достаточно сложная ситуация, когда к нечеткости желаемого состояния объекта добавляется неясность с механизмами, определяющими реальное (наличное) состояние объекта. И это еще не все. Уровень эмоциональной вовлеченности людей и степень технологической сложности предстоящего изменения делают эту ситуацию целым полем плохо определенных проблем. Можно было бы вслед за многими авторами по стратегическому планированию утверждать, что это самый сложный случай. Но это, на наш взгляд, не так. Когда менеджер, отвечающий за изменения, осознает, что перед ним «неопределенность» - это уже половина решения. Настоящие сложности мы создаем лично, когда роковым образом «задачу» принимаем за «неопределенность», а «нечеткую проблему» или «неопределенность» рассматриваем в качестве «задачи» (рисунок 51).

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Утверждают, что это происходит достаточно редко, однако это сомнительное утверждение. Во всяком случае, это самая опасная и разрушительная ситуация для изменений.

История внедрения IT в бизнес-организации - это поучительная история подобной ошибки.

Когда сотрудники компании наблюдают за мучительными, сопровождаемыми проволочками и нерешительными действиями, поисками руководством «решений», которые уже известны всем, кроме самих руководителей, это деморализует персонал. Наоборот, когда сложная, со многими неизвестными, ситуация подвергается «кавалерийской атаке», как будто это незначительная, всем ясная задача, это вызывает напряжение и страх перед будущим у подчиненных. И в том, и в другом случае издержки таких перемен очень высоки. В таких ситуациях руководство начинает говорить о сопротивлении переменам. В ряде случаев нечеткая ситуация изменений может рассматриваться так, как если бы речь шла о простой проблеме.

В любом случае попытка рассматривать плохо детерминированную ситуацию изменения как прямолинейную проблему приводит к пренебрежению рядом важных аспектов. Люди, связанные с данным изменением, будут болезненно реагировать на любое предлагаемое решение, которое с большой степенью вероятности может оказать отрицательное воздействие на их работу или интересы. Тогда обнаружится, что параметры упорядоченной, хорошо детерминированной и вроде бы четкой проблемы разрастаются, а сама она теряет четкие очертания, становится плохо определенной. Поэтому желательно как можно точнее идентифицировать ситуацию с самого начала и соответствующим образом к ней относиться. На ранних стадиях при анализе ситуации очень важно проявлять разумную осторожность.

Люди по-разному воспринимают мир.

Различия эти не являются абсолютными, но люди неизбежно имеют собственный взгляд на то, что с их точки зрения является четкой, а что нечеткой проблемой.

Глава 11. Воплощение стратегических изменений в жизнь

Культурные различия, воспитание и образование - все это сказывается на том, как люди справляются с различными типами проблем. Некоторые лучше справляются со сложностями нечетких проблем, а для других предпочтительнее четкие. Люди с техническим образованием, как правило, не замечают или преуменьшают человеческие («мягкие») аспекты изменений, а специалисты по человеческим ресурсам могут демонстрировать пренебрежение к сложности технических («жестких») проблем. Любая компания - это социотехническая система, и какие компоненты этой системы доминируют в конфигурации факторов конкретной ситуации, всегда остается непростым вопросом.

Когда мы пытаемся осмыслить те виды изменений, к которым нельзя относиться как к части нашей повседневной рутинной деятельности, часто возникает ощущение полной неопределенности и даже хаоса. Это имеет место постольку, поскольку отсутствует ясность в вопросе о типе изменения, о том, что оно за собой влечет, кого оно вероятнее всего заденет и даже чего мы надеемся достичь в конечном итоге. Иметь дело с такими изменениями исключительно трудно, необходимые для этого методы не лежат на поверхности, а процесс требует концентрации усилий.

Проблемы, связанные с политическими, религиозными, экономическими и социальными ситуациями, считаются запутанными и нечеткими, так как они чрезмерно сложны для рассмотрения, понимания и принятия по ним решений.

До сих пор при обсуждении отличительных свойств проблем и изменений, с которыми они связаны, мы рассматривали их как некие дискретные «фрагменты» из жизни компании. Но в реальном анализе необходимо учитывать тот факт, что в большинстве случаев многие серьезные проблемы и изменения, с которыми приходится иметь дело, не являются изолированными друг от друга. Сложность изменений чаще всего обусловлена взаимосвязанностью и взаимодействием проблем. Когда мы формулируем проблему, мы искусственно вычленяем некоторый фрагмент из связанной сложными связями реальности, тем самым обрывая эти связи. В результате решения мы принимаем относительно искусственно изолированного фрагмента реальности, а объект живет по законам целого.

Эффективный подход к управлению изменениями подразумевает, что стратег должен, используя законы диалектики, каждый раз совершать трансцендентный выход за рамки той системы классификаций и схем, которые порождаются им в аналитической работе.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Для этого важно, всякий раз, искать ответы на ряд вопросов: