Последствия огруппления мышления

> Команда ограничивается обсуждением небольшого числа альтернативных способов действия (часто всего лишь двух), не проводя предварительного обзора всех вариантов, которые стоило бы рассмотреть.

> Команда узнает о неучтенных заранее недостатках первоначально выбранного большинством способа действий и о риске, возникающем при его применении, она не проводит повторного анализа этого способа.

^* Команда отводит слишком мало времени или вообще не отводит его на обсуждение причин, по которым отвергнутые варианты были сочтены нежелательными. Не исключено, что эти варианты обладают ранее не замеченными преимуществами или можно найти способы снижения затрат, показавшихся непомерно высокими.

> Команда не пытается или почти не пытается получить информацию у специалистов из своих собственных организаций, которые могли бы предоставить более точные оценки потенциальных «плюсов» и «минусов».

> Члены команды проявляют несомненный интерес к фактам и Мнениям, поддерживающим выбранную ими политику, и склонны пренебрегать фактами и мнениями, которые не свидетельствуют в ее пользу.

^ Члены команды отводят недостаточно времени на обдумывание того, как на проведении выбранной политики могут сказаться бюрократические проволочки, саботаж со стороны политических оппонентов или временные срывы из-за обычных случайностей. Следовательно, они не разрабатывают «аварийных» планов, предназначенных для преодоления предсказуемых трудностей, которые могут угрожать общему успеху выбранного ими курса.

8.4. Жизненный цикл команды

Процесс превращения нескольких сотрудников, выполняющих взаимосвязанные рабочие задания, в единую команду предполагает прохождение определенных этапов. Концепция жизненного цикла команды не предполагает, что реальная группа последовательно проходит все эти этапы командообразования. Выраженность и продолжительность этапов проявляется по-разному в каждой команде.

Глава 8. Бизнес-команды

Обычно выделяют следующие этапы развития команды (см. рисунок 32).

> Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью. Все члены будущей команды «размахивают визитками», то есть стараются подчеркнуть свои прошлые мнимые и реальные заслуги перед человечеством.

> Смятение. Наступает момент, когда большинству становится «ясно», кто есть кто, и они начинают самоопределяться в команде. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют о направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения. На сцену выходят лидеры «первой волны». Они уверены в себе, опытны, настойчивы, громко говорят и всегда знают «точно», что надо делать.

> Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится все более эффективным. В это время может произойти смена лидеров, на сцену могут выйти лидеры «второй волны». Они внешне менее эффектны, но люди чувствуют себя с ними более уверенными и раскованными.

> Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна ре­шать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей. На этом этапе команде присущи все те качества, которые мы сформулировали в виде списка тринадцати характеристик.

> Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет. Но это скорее оптимистичное наблюдение, нежели пессимистичное. Люди устают друг от друга, поэтому возникающие новые проекты и идеи (если это подлинно инновационная компания), собирают людей под новое знамя, предлагая иные конфигурации отношений и новые впечатления.

Рисунок 32. Этапы формирования команды

8.5. Управление конфликтом в команде

Каждому руководителю хочется, чтобы в его коллективе все было «тихо и гладко», другими словами, чтобы люди работали без конфликтов. Все дело, однако, в том, что в командах, которые способны производить хоть что-то приличное, так не бывает. Вопрос, скорее, в том, какие конфликты сопровождают трудовую жизнь людей.

Выделим два типа производственных конфликтов, назвав их условно коммунальными и содержательными.

Коммунальными конфликтами будем считать те, в которых собственно отсутствует общий для конфликтующих сторон предмет конфликта.

Что касается позиций «я здесь начальник», «решение должны принять работники со стажем», «план должен быть выполнен любой ценой» и так далее, то они в коммунальном конфликте на первом месте, а интересы конфликтующих сторон, преднамеренно или нет, находятся в «тени».

Еще одна особенность коммунального конфликта - противоположная сторона всегда рисуется в образе «заклятого врага».

Отметим, что и тот и другой тип конфликта, как правило, эмоционально окрашен. Но есть различие в восприятии конфликта. Коммунальный конфликт вызывает много отрицательных эмоций и приводит к деструктивным стрессам.

Глава 8. Бизнес-команды

Содержательный конфликт имеет общий предмет, в нем стороны не боятся и умеют говорить о своих интересах, оставляя в стороне позиции. Но что самое интересное, в таком конфликте выигрывают обе стороны, а компанию в целом такой конфликт эффективно развивает.

Не существует развивающихся компаний без конфликтов - «свято место пусто не бывает». Если у лидера не хватит умения поддерживать содержательные конфликты, на их место придут «коммунальные склоки».

Что еще необходимо знать об организационных конфликтах?

Коммунальные конфликты правильнее предупреждать, нежели «гасить», когда они разгорятся во всю силу.

Для этого надо иметь представление о возможных причинах внутриорганизационных конфликтов. К источникам конфликтов обычно относят следующие факторы:

> индивидуальные психологические различия людей;

> различные рациональные представления людей о том, как устроен мир, в котором они живут;

> различные ценности;

> ограниченные ресурсы;

> специализация в деятельности и обусловленная ею кооперация;

> конфликт ролей, которые выполняет человек в компании;
^ быстрые изменения в компании.

И все это может быть направлено либо на содержательные конфликты, либо на коммунальные.

Вот несколько правил управления конфликтами:

1. Правило в общем простое - лидеру необходимо поддерживать содержательные

конфликты, которые помогают развивать бизнес и не оставляют никаких шансов коммунальным склокам.

2. Надо наладить эффективную коммуникацию, чтобы люди располагали

недвусмысленной информацией, касающейся их обычной деятельности и работы по другим, особенно новым проектам.

3. Честность в кадровых вопросах (объективный отбор людей в кадровый резерв и

последовательность в повышении по службе).

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

4. Структура трудовой мотивации человека не является «застывшим монументом»

Она постоянно меняется с возрастом человека, его опытом, изменениями вокр)1 человека. Надо постоянно отслеживать эти изменения.

5. Для предотвращения конфликта руководитель должен научиться находит)

относительное соответствие в чувствах, мыслях и делах своих подчиненных. Eci «система» разладилась, а руководитель этого не заметил, значит, назреваш условия для конфликта.

Если все же конфликт назрел и неудержимо приобретает характер коммунального, действовать руководителю надо так:

1. Стараться говорить с подчиненными, участвующими в конфликте не об ш позициях, а об их интересах. Делать интересы обеих сторон предметом открыток обсуждения.

2. Сформулировать интересы каждой из сторон в виде проблемы и привлекать! решению «проблем одной стороны» людей, которые находятся по разные сторон! конфликта.

3. В начале диалога оставить в покое идею «поделить пирог по-честному», лучш

подумать сначала о том, как увеличить этот «пирог».

4. Не поддаваться давлению ни одной из сторон.

5. Не поддаваться искушению рассматривать себя в качестве беспристрастного суда

Это не тот случай. Ведь руководитель, так же как и конфликтующие стороны является частью компании, а у этой компании и у самого руководителя ecu вполне определенные интересы. Если это не признать, руководитель будет лукавить или заниматься позиционным торгом. А это уже вода на «мельниц; коммуналки».

8.6. Мыслительные инструменты в командной работе