Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Три уровня иерархии






В девятой главе мы подробно обсудим организационные структуры и природу организационных (социальных) иерархий. Здесь мы лишь коснемся этой темы в той ее части, где она связана с диагностикой.

В научной литературе часто обсуждается вопрос о большом количестве уровней управления в крупных компаниях, что, по мнению авторов этих трудов, приводит к росту бюрократических приемов работы. Далее делаются выводы о необходимости уменьшения количества уровней иерархии для большей стратегической гибкости компании. Доля здравого смысла в этих рассуждениях есть, но она не большая. Подобная логика объяснения иерархических проблем опирается, как мне кажется, на поверхностный взгляд на «видимые части» организационной структуры -уровни управления, которые зафиксированы в органиграммах и утверждены приказом. Правильнее было бы обратить внимание на сущности, а не на явления. Сущность же организационной иерархии можно сформулировать следующим образом.

Рисунок 27. Три уровня организационных иерархий

 

В любой компании (маленькой или огромной) имеет место быть только три иерархических уровня (рисунок 27).


Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической

инициативе

Эти три уровня различаются между собой не количественно, а по сути. Назовем эти три уровня:

> «Посвященные в дела компании». Как правило, это высший персонал компании, но это не обязательно. Важно, что без них не принимаются и не отменяются стратегические решения.

> «Специалисты» (эксперты, высококлассные специалисты, профессиональные менеджеры). Особенность данного уровня состоит в том, что эти люди, как правило, трудно заменимы в компании. Компания их хорошо оплачивает, чтобы не потерять, и позволяет им участвовать в формальных ритуалах принятия решений, чтобы подкреплять их чувство принадлежности.

> «Персонал». К этому уровню компании относятся все остальные сотрудники компании. Они должны следовать сложившейся организационной культуре, качественно выполнять порученную работу за вознаграждение, которое им причитается согласно договору.

Поэтому качество стратегических инициатив зависит в большей степени не от числа видимых иерархических уровней, а от «чистоты иерархического кристалла». Люди в компании должны быть расставлены в соответствии со своим духовным опытом, профессиональными знаниями, когнитивными навыками и опытом работы. На это и должна быть направлена диагностика организационной структуры, поскольку границы между этими истинными иерархическими уровнями невидимы, и менеджер, который не обладает «чувством иерархии», не способен эффективно действовать в условиях, когда в компании происходят важные перемены.

Из сказанного выше вытекает ряд существенных характеристик иерархии.

1. Управлять системой можно из любой точки иерархии, если тот, кто пытается это делать, является посвященным в дела и обладает соответствующими данными. Высшие руководители должны понимать, что такому человеку не нужны для этого никакие санкции.

2. Менеджерам высшего ранга решиться на изменение стратегии и структуры компаний легче, если они являются посвященными и, вероятно, сохранят свои статус и контроль над ситуацией. Для низших менеджеров структурные изменения зачастую проходят намного тяжелее.


Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

3. «Видимая часть» иерархии становится все менее видимой, так как:

^ отношения влияния смешаются от вертикальных к горизонтальным структурам, к сетям равных по положению сотрудников;

> внешние отношения становятся все более и более важными как источники внутренней власти и влияния и даже для служебного роста;

> сам по себе служебный рост стал менее понятным, но и не столь ограниченным;

> осталось меньше понятных (надежных) путей к успеху, и это вызывает беспокойство.

 

4. Работа по учебникам уходит в прошлое. Менеджеры должны научиться работать без видимых подпорок иерархии. Чувство иерархи, генерация хороших идей, чутье на тех, с кем необходимо сотрудничать - вот и весь джентльменский набор менеджера.

5. Способность менеджеров эффективно действовать зависит больше от числа связей, в центре которых они находятся, чем от их положения в иерархии.

6. Создается больше потенциальных центров власти, и их труднее становится определять.

7. В отличие от формальной иерархии, единая методология менеджмента устанавливает такой контроль, который, не связывая руки, обеспечивает эффективность совместных действий и высокую организационную гибкость.

При диагностике структуры с целью ее адаптации к стратегическим целям необходимо, как минимум, искать ответы на следующие вопросы:

> Выявить виды деятельности, которые не могут быть обеспечены существующей организационной структурой, и вписать их в систему построения новой организационной структуры.

> Если все виды нововведений, связанные с новой стратегией, невозможно включить в сферу компетенции одного менеджера, наметить пути координации работы отдельных подразделений.

> Подумать, как переопределить круг полномочий руководства каждой организационной единицей с целью обеспечения должного баланса между текущей деятельностью и деятельностью, связанной с нововведением.

> Выяснить, не возникла ли необходимость менее важные виды работ выполнить силами партнерских организаций.


Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической

инициативе

> Убедиться в том, что функциональная специализация не сможет привести к тому, что стратегически связанные виды деятельности, особенно важные для данной стратегической инициативы, окажутся разбросанными по многим отделам.

7.5. Основные выводы

Диагностика вызывает в компании изменения еще до того, как мы их спланируем, проанализировав результаты диагностики. Более того, изменения, которые вызваны самим фактом диагностики, интереснее с точки зрения понимания состояния компании, нежели те данные, которые собраны специально запланированными диагностическими процедурами. Начав диагностику, мы уже изменяем компанию.

Предлагается шесть типов показателей, которые позволяют произвести оценку эффективности любого бизнеса в стратегической перспективе.

Такими типами показателей являются:

Инновационность (образовательный потенциал) компании (команды менеджеров). Инновационность компании характеризует способность персонала организации к обучению и развитию, внедрению инноваций.

Отношения с потребителями. Местоположение данной группы в пространстве показателей указывает нам на то, что эти показатели не способны указать нам будущее бизнеса. Степень проникновения в будущее зависит не столько от «желаний клиента» (они, как правило, не проявлены и направлены в прошлое), сколько от специалистов.

Внутренние бизнес-процессы (технологии).

Под бизнес-процессом мы будем понимать совокупность последовательных операций, направленных на достижения конкретной организационной цели.

Совершенствование бизнес процессов ведется в трех направлениях: снижении стоимости, повышении качества и сокращении временного цикла. Эти характеристики могут применяться ко всем бизнес-процессам в компании, однако необходимо учитывать специфические особенности каждого бизнес-процесса при разработке измеримых количественных показателей, учитывающих эти характеристики.


Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

Цепочка создания стоимости в компании включает три основных бизнес процесса:

> инновации;

> операции;

> послепродажное обслуживание. Финансовые показатели.

Финансовые показатели отражают исторический аспект уже свершившихся событий. На протяжении многих десятилетий критериями оценки любой деятельности были финансовые показатели. Однако в конце XX века многие авторы работ по экономике и управлению подвергли обоснованной критике исключительное их использование, поскольку односторонне их использование в краткосрочном аспекте приводило к ухудшающимся результатам деятельности компаний в долгосрочном периоде. Финансовые показатели хорошо информируют нас о качестве решений, принятых в прошлом, мало информативны в отношении настоящего и практически ничего не говорят нам о будущем.






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.