Диагностики

Необходимо проделать, как минимум, следующее:

а) определить сильные и слабые стороны компании;

б) указать те «акупунктурные точки», воздействуя на которые, можно
улучшить состояние дел компании;

в) определить круг возможностей, которыми руководитель располагает для
систематического и целенаправленного воздействия на ход событий.

Как уже говорилось, факты не существуют вне наших установок, и эти установки не в последнюю очередь характеризуются теорией, которую мы возьмем на вооружение. Поэтому лучше осознанно придерживаться некоторой теоретической конструкции, имея представления о ее возможностях и ограничениях, нежели «пасть жертвой» неведомой теории, которая непонятно как попала в сознание, или утонуть в мешанине обрывков разрозненных теорий.

Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической

инициативе

Концепций существует много, однако, в конце концов, хороша та, которая доступна руководителю для понимания ее возможностей и ограничений.

Если стратегическая инициатива компании связана со стратегиями №1 и №2 (см. Главу 5), это означает, что изменения в компании существенны и неизбежны. Это происходит даже тогда, когда эти стратегии являются для компании делом привычным.

В любом случае группа стратегического планирования должна еще раз взвесить внутренние возможности для инициативы.

В результате проведенного анализа литературы мы приходим к выводу о том, что нельзя создать универсальной методики адекватной несмещенной оценки эффективности деятельности организации.

Сейчас в Россию пришла мода на «сбалансированную систему показателей, авторами которой являются Р.Каплан и Д.Нортон. Их идеи были существенным шагом вперед в попытке «трезвой» оценки деятельности компании. Время, однако, не остановить. У меня не было возможности ждать того момента, когда мода придет в Россию, мы следили за практической реализацией данной концепции в западных фирмах и за научной рефлексией этого опыта. Но поскольку в рамках данной книги не уместно приводить всю «историю вопроса», далее, я изложу свою разработку системы показателей, которая, мне кажется, отражает опыт, накопившийся до наступления моды в России.

Сформулируем требования, которые должны выполняться при разработке системы показателей деятельности компании, в соответствии с которыми можно будет производить диагностику положения дел. Очевидно, требования должны помочь нам выработать типологию всех возможных показателей, которые необходимы и достаточны для диагностики.

Эти требования можно сформулировать следующим образом:

1. Типология должна позволить разрабатывать показатели, которые отражают как явные, так и скрытые (латентные) изменения в развитии (деградации) компании.

2. Типология должна способствовать различению показателей на показатели, отражающие прошлую деятельность и показатели, позволяющие оценить перспективу компании.

Раздел III. Воплощение стратегического замысла в жизнь

3. Типология должна системно отражать существенные стороны и основные особенности деятельности компании, которые могут быть подвержены воздействию.

7.2. Система показателей деятельности компании

Рассмотрим систему показателей деятельности компании, отражающую все основные аспекты эффективности бизнеса с точки зрения стратегического управления (рисунок 25).

Рисунок 25. Система показателей деятельности предприятия

Как видно из рисунка, все пространство показателей можно разбить на четыре «поля» с помощью двух векторов:

> вектор времени (прошлое - будущее);

> ■ вектор природы переменных величин (явные - латентные).

Глава 7. Диагностика корпорации на способность к стратегической

инициативе

Данное основание позволяет выделить шесть типов показателей, которые позволяют произвести оценку эффективности любого бизнеса в стратегической перспективе.

1. Инновационность (образовательный потенциал) компании (команды менеджеров)

Инновационность компании характеризует способность персонала к обучению

и развитию, внедрению инноваций. Информационная эпоха требует от компаний

постоянного внедрения инноваций различного рода: как продуктовых, так и

организационных, для того чтобы успешно конкурировать на рынке.

Быстро меняющаяся внешняя среда требует от персонала и менеджеров компаний креативности - творческого подхода к решению различных проблем. Многие консалтинговые проекты посвящены именно развитию креативности у работников.

Командный стиль работы признается теоретиками и практиками управления во многих случаях как наиболее эффективная модель взаимодействия сотрудников компаний. Консалтинговые проекты по командообразованию в настоящее время пользуются достаточной популярностью среди успешных компаний.

Положение этой группы показателей в «пространстве» диагностики указывает нам на то, что они:

А) Характеризуют будущее развития компании;

Б) Являются латентными показателями. Это означает, что для оценки значений этих показателей необходимо применять специальные, часто изощренные, методы.

Среди показателей, характеризующих инновационность компании можно выделить несколько основных направлений формирования этих показателей: