Основные выводы

Нет ничего удивительного в том, что понятие «лидерство» привлекает столь большое внимание. Такое сложное и разнообразное поле деятельности, как лидерство, представляет собой особый вызов для человека, стремящегося найти его истоки и стимулы. Исследования на тему лидерства начались с того, что внимание было направлено на относительно малое число великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой организации и обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени.

Примерно в середине XX столетия научные исследования в области лидерства столкнулись с тем, что подход, основанный на чертах характера и направленный на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультатным. Приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся почти к каждой черте характера.

Склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у многих людей. Однако в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью. Многое зависит от ситуаций, в которых действует человек.

Глава 2. Лидерство

Власть стратега ассоциируется с действием. Это не только то, что можно иметь или не иметь, но и то, что можно приобрести и от чего можно отказаться.

Три источника создают возможности для стратегических инициатив лидера:

> личностные качества;

> стиль управления;

> правильно понятая ситуация.

Стратег должен обладать проактивными способностями, чтобы ставить высокие цели и своевременно инициировать перемены в компании.

Стратег должен обладать реактивными навыками для оперативного управления.

Ценностной установкой стратега должно быть желание «тренировать команду», а не «играть самому».

Концептуальная гибкость лидера - необходимое условие успешных стратегических инициатив.

Уверенность в себе, основанная на физической и эмоциональной выносливости, является важным качеством стратега.

Ориентация на действия и достижения делает усилия стратега реальными.

Три основания позволяют построить самую общую классификацию ситуаций, влияющих, наряду с личностными качествами, на эффективность позиции лидера. Этими основаниями являются:

> наличие сложных проблем;

> формальная власть;

> высокий авторитет.

Эти основания задают «пространство архетипов» ситуаций, которые имеют отношение к эффективности лидерской позиции.

При всем кажущемся многообразии концепций, относящихся к стилю управления, практически все они выделяют два выраженных типа руководителей по этому основанию.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Первый тип - это руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом. Это лидеры, ориентированные на человеческие отношения.

Второй тип - лидеры, которые ориентированы на неукоснительное выполнение поставленной задачи и связывают низкую производительность сотрудников с нежелательными чертами их характера.

Удачную концепцию обеспечения реализации решений представляет собой модель Врума-Джаго. Она соединяет в себе три сущности, которые имеют прямое отношение к высокой вероятности реализации решения. Этими сущностями являются:

> стиль руководства;

> существенная характеристика ситуации, в которой принимается решение;

> набор правил принятия решений.

Отличие власти от властных полномочий состоит в том, что последние делегируются менеджеру вышестоящим руководством. Власть же никто не подарит, она зарабатывается с помощью личных качеств, умения воспользоваться возникшей ситуацией и активной деятельностью тогда, когда это уместно.

Наблюдения показывают, что индивиды, обладающие высокими способностями к самоконтролю, часто обладают большой политической властью.

Глава 3. Альянсы

Альянс - это компромисс

между тем, чтобы тебя одолели

соперники в борьбе или друзья

задушили в объятиях

3.1. Сущность альянсов

В последнее десятилетие в работах по стратегическому менеджменту все чаще пишут об альянсах - стратегических союзах, которые возникают между самостоятельными корпорациями. Число альянсов в последнее время нарастает, и можно ожидать, что эта тенденция в ближайшее десятилетие сохранится.

В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. На мой взгляд, эти понятия полезно различать, поскольку природа их не одинакова, а, следовательно, и способы стратегического управления имеют свои особенности.

Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, и, таким образом, обеспечить синергический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах базовой компетенции компании. К этому необходимо добавить, что какие бы бизнес-единицы не развивались в рамках одной корпорации, все они подчиняются некоторому стратегическому видению и целям корпорации как единого целого. Если вышеперечисленные требования не выполняются, компания, имеющая набор бизнес-единиц, представляет собой не альянс, а конгломерат не объединенных синергическим эффектом бизнес-единиц. Время таких конгломератов, на мой взгляд, уже уходит в прошлое, поэтому мы не будем обсуждать такой вид объединения. Диверсифицированные компании достаточно хорошо описаны в литературе. В данной главе остановимся на альянсах.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

К альянсам я отношу объединения, которые можно охарактеризовать следующим образом. Это соглашение о кооперации двух или более независимых компаний для достижения определенных стратегических целей. Такой союз часто заключают компании, занятые в смежных или далеких друг от друга сферах деятельности и обладающие взаимодополняющими технологиями или опытом. Стратегический союз компаний в отличие от диверсифицированной корпорации не является самостоятельным юридическим лицом. Именно поэтому их союз имеет больше степеней свободы и часто приобретает более глубокий характер и гибкость, нежели это происходит в корпорации.

Поглощения ведут именно к диверсифицированным корпорациям или конгломератам, но не к альянсам.

Еще недавно считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. Однако сейчас уже звучат менее восторженные призывы к таким способам, которые скорее амбициозны, чем эффективны. Когда дело доходит до поглощения, какие-либо переговоры о взаимных выгодах практически исключены. Естественно, при поглощении компания, поглощающая другую, уверена, что она выигрывает в перспективе.

Она обычно вынуждена платить поглощаемой компании в надежде, что существует синергия, которая обеспечит существенный рост в будущем. На этапе, предшествующем поглощению, на первое место выходят соображения, связанные с акционерной стоимостью поглощаемой компании, и все же, как правило, покупатель переплачивает.

При помощи здравого смысла нельзя объяснить, почему при большинстве поглощений столь велики приплаты к текущей стоимости поглощаемых компаний.

Некоторые аналитики утверждают даже, что обычно поглощаемые компании от этого процесса выигрывают, а «хищники» оказываются в проигрыше.

Имеются случаи, когда соединение двух компаний напрашивается настолько, что высокая приплата становится вполне оправданной. Тем не менее, поглощения в целом остаются очень рискованными операциями.

Ситуация после поглощения обычно менее радужна, чем она представляется до него.

Глава 3. Альянсы

Компании, участницы альянсов, не ограничены формальной регламентацией прав и обязанностей сторон, сохраняют свои собственные стратегические цели и существенные черты корпорационной культуры. Поэтому альянсы могут заключать даже конкуренты, не говоря уже о поставщиках и их клиентах.

Стратегические альянсы в XXI веке превратятся в важнейшее оружие конкурентной борьбы; возможно, они приведут к созданию новых форм организации корпораций.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются:

> долгосрочное планирование;

> координация политики;

^ укрепление доверия участников альянсов;

^ стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Позже, в главе 5, мы увидим, что стремление к синергизму может в будущем вести к потере гибкости компании в целом.

Формирование альянсов позволяет селективно обновлять корпоративный «генофонд» путем смешения навыков и способностей, имеющихся в разных компаниях, и выращивания на этой основе новых компетенций и создания новых видов бизнеса.

Наиболее сложные альянсы являются примерами нарождающегося экономического порядка, сущность и возможности которого до конца еще не известны. Возникающие в недрах альянсов новые виды бизнеса - это своего рода узлы невидимых нитей, соединенных в сети. Способность эффективно управлять альянсами и компаниями, вступающими в альянсы, становится сегодня новым мерилом успеха в бизнесе.

Каковы же причины столь бурного роста числа альянсов?

Потребность в их появлении объясняется в первую очередь несколькими основными факторами:

> распространением технологий;

> увеличением всепроникающей силы технологий из одной отрасли в другую;

> усиление роли фундаментальных открытий в бизнесе;

> глобализацией рынков.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

В недалеком прошлом технологические новшества продвигались только в тех отраслях, в которых появлялись новые разработки. Однако в настоящее время все происходит иначе: новые технологии стимулируют развитие бизнеса во множестве отраслей.

В настоящее время лидеры отрасли не имеют монополии на владение какими-то технологическими новшествами. Сейчас затраты компаний на исследования и разработки возрастают во всем мире. Стараясь не отстать от общего технического и технологического развития, компании стремятся заключать альянсы с партнерами, которые способны порождать новые технологии или их применение в новых областях, получая, таким образом, доступ к инновационным технологиям в обмен, например, на упрочение позиций партнера на рынке. Растет также доля расходов, осуществляемых на кооперативной основе, поскольку отдельным корпорациям, даже таким гигантам, как IBM, трудно вести разработки в одиночку.

Фактором, в значительной степени ускоряющим формирование альянсов, стала глобализация делового мира. Если компании необходимо выйти на новый рынок, приходится входить в альянс с партнером, у которого на этом рынке уже имеются прочные позиции. В ходе заключения подобных соглашений стороны договариваются об использовании производственных мощностей, технологий, эффекта масштаба, информационных сетей и о других аспектах бизнеса в обмен к доступу на новый рынок.

Причины, побуждающие компании вступать в альянсы, часто очень просты:

> сокращение издержек;

> получение новой технологии;

> доступ на новый рынок;

> разделение рисков;

> взаимное обучение.

Глава 3. Альянсы

Последнее обстоятельство - стремление учиться друг у друга - заслуживает особого внимания. В настоящее время способность учиться как критический фактор успеха во многих отраслях часто играет более важную роль, чем физические активы, доля рынка или владение патентами. Способность быстро приобретать необходимые знания и трансформировать их в продукцию и услуги, а также порождать свои собственные знания, относящиеся к бизнесу, становится сейчас важнейшим условием успеха. Но поскольку новые знания все чаще обнаруживаются за пределами компании, то основным оружием в конкуренции становится способность создавать альянсы на основе знаний.

Этот факт становится настолько заметным, что авторы некоторых учебников по бизнесу называют альянсами информационные сети, которые тоже в последнее десятилетие растут как грибы после дождя.

В Россию уже пришла мода на осознанное и планомерное изучение чужого опыта, исключающего «изобретение велосипедов», которое называется бенчмаркингом.

Бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Методики проведения бенчмаркинга должны обеспечивать две связанные задачи:

^ идентификацию аналога для сравнения

> выбор и использование параметров и индикаторов, которые будут сравниваться

Ниже приведена типичная последовательность этапов бенчмаркинга:

1. Идентификация анализируемого процесса. На этой стадии устанавливаются, те объекты предприятия выбранной нами отрасли, которые можно исследовать. Проводится критический анализ организации в целом или ее отдельных составных частей. Решается вопрос о том, проводить ли бенчмаркинг с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

2. Идентификация организаций участников бенчмаркинга. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

3. Сбор данных. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

4. Анализ существующих расхождений. На этом этапе важно понять не только сходства и различия, но и понимать причинно-следственные взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты.

5. Идентификацию будущей трансформации. На этой стадии фиксируется, что и когда мы хотим достичь при помощи бенчмаркинга.

6. Вскрыть причины и найти эталон. Здесь мы определяем причины того, почему мы отстаем от лидера в отрасли и те показатели, которые будем считать эталонными.

7. Достичь консенсуса по пересмотренным целям. После всего проведенного выше анализа возможно появится необходимость выработать новый список целей и задач для организации..

8. Разработать план действий. Стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия.

9. Выполнение плана и мониторинг эффективности нововведений.

Таким образом, если знание стало основным фактором успеха в бизнесе, то способность управлять потоком знаний, их изобретением, приобретением и практическим использованием становится более надежным показателем ценности компании, чем аукционная цена ее активов. По мере того, как компании формируют альянсы, границы акционерных капиталов между партнерами становятся все более размытыми. Стали даже писать о «размывании контуров владения» компаниями. Однако, на мой взгляд, это не совсем точная оценка ситуации. Размываются не «границы владений». Понятие «управление» приобретает другой смысл в условиях альянсов. Размываются границы именно управления в компаниях, которые создали альянсы. В свою очередь, сами альянсы в целом начинают управлять ситуацией на рынке, выбивая «почву из под ног» у тех компаний, которые не вошли в альянс. Как следствие, меняется характер конкуренции на рынке.

Глава 3. Альянсы

Поэтому представление об успешных компаниях, которое мы можем почерпнуть, например, в списке журнала «Fortune», будет неполным, если мы не знаем, какие альянсы, возникшие в этот период, стоят за таким дискретным списком.

Ни в какой другой отрасли свидетельство о том, что мы переживаем бум создания альянсов, не проявляется так наглядно, как на глобальном рынке телекоммуникаций.

Существуют проекты «электронных магистралей», в реализации которых объединяются производители полупроводников, компьютерные компании, телекоммуникационные структуры и другие высокотехнологичные операторы.

Процессы приватизации компаний в этой сфере и появление Европейского экономического сообщества послужили основным фактором роста международных телекоммуникаций. Крупнейшим и наиболее динамичным сегментом этого рынка стали гигантские многонациональные альянсы.

У специалистов сложилось убеждение, что в этом бизнесе, где идет острейшая борьба не на жизнь, а на смерть, менее чем через 10 лет во всем мире останется три-четыре глобальные телекоммуникационные компании.

Однако дальше будет еще интереснее. Уже обнаруживаются первые признаки, а потом это будет еще очевиднее, что по этим широким магистралям некому ездить. И тогда один за другим станут возникать альянсы технологических инноваторов с так называемыми контентными организациями. Эти электронные магистрали необходимо будет заполнять информацией, которую кто-то должен научиться соответствующим образом «упаковывать» для своевременной и точной доставки, а также «распаковывать» на месте. Сейчас технологическая эффективность электронных сетей опережает эффективность наполнения баз данных и баз знаний содержанием, а это снижает ценность сетей.

Как мы увидим далее (глава 5), времена четкого разграничения операторов рынка по отраслевой принадлежности канули в лету. Теперь много неопределенности в бизнесе, и все достаточно быстро меняется. И в этой туманной перспективе компании вынуждены «взяться за руки», чтобы не пропасть поодиночке. Возникают союзы случайные, временные и незрелые. Однако есть и продуманные союзы, за которыми будущее. Способность к сотрудничеству становится стратегическим ресурсом.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Демаркация терминов - дело неблагодарное. Однако я попытался наметить пути определения альянсов среди других форм сотрудничества. Выше мы уже отделили диверсифицированные компании и конгломераты от альянсов, теперь займемся менее очевидными разграничениями (рисунок 4).

Глава 3. Альянсы

В левом нижнем углу нашей диаграммы мы имеем краткосрочное и поверхностное сотрудничество:

> поставки от нескольких источников сырья;

> договора о совместных рыночных акциях;

> использование общих каналов сбыта и т.п.

Понятно, что такие формы сотрудничества нельзя называть альянсами. Мы называем это формами временного сотрудничества самостоятельных компаний.

Существует более глубокие формы сотрудничества между субъектами рынка. Если подниматься вверх по ординате на нашей диаграмме, имея в виду среднесрочные периоды, мы можем сформулировать много разновидностей среднесрочного, но достаточно глубокого сотрудничества:

> совместные среднесрочные проекты;

^ договора о совместных исследованиях;

> совместное завоевание национальных рынков;

> разделение рисков совместных технических разработок и проникновение на новые рынки и т.п.

Такие формы сотрудничества можно назвать временными союзами, которые могут, в принципе, перерасти в альянс. Однако если такой союз был среднесрочным, скорее всего, это несостоявшийся альянс. Причины того, почему не все временные союзы становятся альянсами, мы рассмотрим ниже.

А сейчас обратим внимание на правый нижний круг диаграммы. Здесь мы видим устойчивые партнерства, которые не носят глубокого характера, хотя являются долгосрочными по времени. Некоторые авторы работ по стратегическому управлению называют такое долгосрочное и успешное сотрудничество, например, производителя и поставщика, альянсом. Мне кажется, это уместно называть устойчивым длительным партнерством, как это раньше и называлось. Такое сотрудничество полезно, ибо дает некоторое снижение рисков, возможность сократить издержки по цепочке создания стоимости. Однако это все же поверхностное сотрудничество, и называть его альянсом - значит вводить в заблуждение. При такой трактовке альянсов не очень понятно, почему вдруг стали говорить о лавинообразном росте стратегических альянсов, ведь примеры успешного долгосрочного сотрудничества между поставщиком и производителем, между дистрибьютором и производителем и т.п., мы знаем давно.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Альянсы на нашей диаграмме занимают верхний правый круг, где формы сотрудничества глубоки и разнообразны (перечень можно продолжить) и продолжительны по времени. Здесь может быть огромная экономия на издержках при проведении фундаментальных научных и конструкторских разработок, например, в авиастроении. Когда риски и неопределенность высоки, а затраты колоссальны, когда на фундаментальные разработки, конструирование и создание прототипов времени требуется относительно много - это повод к тому, чтобы создавать альянс. Тем более, что компании могут иметь лидирующие компетенции в различных сферах: у одной прекрасные «разогретые» конструкторские бюро на конкретный период, другая компания «держит в руках» прорывную теоретическую идею, третья как раз «раскрутилась» на соответствующем рынке. В подобных ситуациях есть прямой смысл создавать долговременный союз - то есть альянс. Совместная разработка технических стандартов также является мощным рычагом воздействия на рынок. Итак, особенность альянсов, на мой взгляд, состоит в следующем:

> глубокое и долгосрочное сотрудничество;

> не является юридическим объединением в одну компанию;

^ подразумевает сохранение собственных стратегических целей;

> подразумевает совместные стратегические инициативы;

> разделение рисков;

> не только объединение компетенций, но и создание новых, совместных; ^ совместные операции на глобальном рынке;

> подразумевает относительную подгонку корпоративных культур.

Еще одна особенность альянсов, которая, как мне кажется, является существенной. Альянсы могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов и в то же время организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты. Другими словами, в альянсах исчезает отраслевая принадлежность.

Глава 3. Альянсы

3.2. Этапы становления альянсов

Создавая альянсы, компании выбирают своих партнеров в большей степени из-за их потенциальных возможностей в будущем, нежели в настоящем. Чем глубже сотрудничество, тем большую отдачу оно должно принести, а это не происходит в один день. Одной из причин ранней гибели временных союзов как раз и является тот фактор, что их слишком жестко нацеливают на быструю окупаемость капиталовложений. Создание альянсов - это тот самый случай, когда «запрягают медленно, но ездят быстро и далеко». Как правило, альянс появляется сначала в виде не очень, может быть, четкого замысла у высших руководителей двух-трех компаний, которые чувствуют не только потребность друг в друге, но и потенциальные возможности совместного прорыва. И, что не менее важно, они, как показывает реальная практика создания альянсов, испытывают друг к другу доверие, окрашенное положительными эмоциями. Дело затевается серьезное и надолго, поэтому позитивное доверие является существенным условием. Коротко говоря, альянсы часто начинаются как личное доверие между высшими руководителями двух или трех компаний. Затем настает период, когда разделяемое видение будущего, в конечном счете, порождает совместную стратегическую цель и «наметки» к будущим возможным способам реализации этой цели, то есть - стратегии. Наступает ответственный момент, когда эмоционально окрашенное доверие высших руководителей должно перерасти в рационально продуманные и формально закрепленные отношения.

В дело неминуемо вовлекаются другие заинтересованные участники будущего бизнеса, и отношения партнеров, естественно, утрачивают первоначальную личностную окрашенность. На этом этапе изменяются и законы поведения партнеров. Личное доверие руководства компаний-партнеров «разбавляется» отношениями иных официальных лиц и специалистов, которые должны участвовать в развитии событий. Наступает период поддержания и развития осторожного баланса между личными и организационными отношениями. Каждый партнер имеет свои внешние обязательства, и возникновение новой связи нужно теперь «обнародовать» и получить одобрение. Часто это государственные организации, министерства, партнеры, инвесторы, поставщики и дистрибьюторы. Не всегда эти «увязки» проходят гладко, однако, в конце концов, альянсы возникают, а значит, стороны находят взаимный интерес.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

В этот очень ответственный период сближения компаний самая важная роль переходит к «третьей стороне» - экономистам, банкирам, инвесторам. На этом этапе отношения, как правило, деперсонифицируются, и профессиональный взгляд на вещи может взять верх над личностной окраской задуманной инициативы. Тонкость состоит в том, чтобы суметь соблюсти меру в равновесии того и другого. Если холодный экономический и финансовый расчет возьмет верх, альянс, скорее всего, не состоится. В начале пути все экономические выкладки говорят о том, что это невыгодно. Затраты «видны», а выгоды неочевидны. Новое всегда пробивает себе дорогу в борьбе со «здравым смыслом» специалистов. В любом случае надо понимать, что профессионалы, как минимум, добавят скепсиса в намечающуюся перспективу («ложку дегтя в бочку меда») и удалятся. А стратегам необходимо дальше «крепить союз».

Необходимо налаживать связь между высшими администраторами и группой ведущих менеджеров обеих компаний, которые должны стать командой, претворяющей замысел в жизнь. Эти люди должны быть наделены официальными полномочиями и завоевать доверие исполнителей всех компаний, которые участвуют в альянсе. Речь идет о завершении «добрачных» отношений и о заключении официальных контрактов.

Лучшие соглашения между компаниями содержат несколько важных компонентов:

> Во-первых, они включают определенную совместную деятельность, первоначальное предприятие или, для начала, значимый проект. Такой проект переводит отношения в реальную практическую плоскость и, являясь своеобразным тренажером отношений, помогает партнерам учиться работать вместе и строить основание для дальнейшего сотрудничества. Конкретная работа открывает возможность начать реальные отношения до того, как романтические настроения станут таять под гнетом скептиков, которые всегда имеются в такого рода делах.

> Во-вторых, они должны включать обязательства по углублению отношений между участниками альянса. Например, это может быть обмен акциями (партнеры покупают друг у друга небольшие пакеты акций), чтобы явным образом продемонстрировать «добрую волю» в долгосрочной перспективе. Это служит хорошим шагом укрепления доверия.

> В-третьих, это могут быть перекрестные стажировки части персонала, задействованного в программах стратегического альянса, или их совместное обучение. Практика показывает, что совместное обучение -

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

3. Еще одна важная вещь, которую на начальном этапе непросто проверить. Мотивы вступления в альянс изначально позитивны - обеспечить преимущество, а не «замаскировать» трудности или слабые стороны какого-либо из участников. Иными словами, альянс отвечает некоторым стратегическим целям партнеров, так что они хотят заставить его работать на долгосрочные цели, в достижении которых альянс играет ключевую роль.

4. Чтобы показать заинтересованность в альянсе и друг в друге партнеры, как правило, инвестируют друг в друга (например, обмениваются пакетами акций или вводят в советы директоров своих компаний представителей партнеров по альянсу).

5. Альянсу придается формальный статус с четкими обязанностями и процессами принятия решений. Это касается не только лиц, которые, собственно, сформировали альянс, но и тех, кто обеспечивает его функционирование и развитие.

Если признаки хороших перспектив, подобные выше перечисленным, отсутствуют, у альянса могут быть проблемы просто от непонимания друг друга, а не из-за «злодейски» задуманного и осуществленного коварства одного из партнеров.

Пример. В 1994 г. компания British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций компании Hondo, которая владела 20% акций. Японский партнер по альянсу оказался не готовым приобрести предлагаемый пакет акций и англичане, не мудрствуя лукаво, продали его немецкой компании BMW. Японцы просто не могли поверить, что англичане способны на столь низкое коварство. В свою очередь, менеджеры British Aerospace были не в меньшей степени удивлены реакцией своих партнеров по альянсу. На войне, как на войне, необходимо в первую очередь думать о своих акционерах, а потом уже о партнерах по альянсу.

Столкнулись не столько интересы участников альянса, сколько различные культуры выстраивания и сохранения отношений.

Очевидно, чтобы партнерство преуспело, должны взаимодействовать не только верхние эшелоны управления. И здесь существуют свои проблемы, решение которых помогает укрепить возникший союз.

Глава 3. Альянсы

По мере того, как раскручиваются реальные проекты, все больше и больше сотрудников начинают работать с членами другой компании. Эта более широкая вовлеченность может подорвать взятые наверху обязательства по разным причинам. Назову некоторые из них, на мой взгляд, наиболее важные:

^ Люди на более низких ступенях иерархии могут не разделять того же восторга по поводу возникшего альянса, какой испытывают высшие руководители.

^ Сотрудники этих уровней меньше вовлечены в стратегическое планирование и поэтому хуже представляют себе выгоды в отдаленной перспективе, а «головную боль» в настоящем часто испытывают реально.

> О некоторых перспективах альянса подчиненные могут просто ничего не знать и затея с альянсом может выглядеть для них «глупой затеей». Естественно, мотивация к сотрудничеству снижается.

> Может возникнуть напряжение в подсистемах партнеров по альянсу, так, например, не все сотрудники компании заняты в работах, непосредственно связанных с альянсом, и в результате появляются «выездные сотрудники», элитные подразделения и т.д. Это может вносить дисгармонию в отношения в целом.

> Менеджеры совместных проектов «по инерции» сохраняют большую преданность делам родной компании, не очень себе представляя, как можно демонстрировать патриотизм к «дитю, которое у семи нянек без глазу».

> Власть некоторых профессиональных групп в компании может быть подорвана с созданием альянса. Отпадает, например, необходимость держать дорогих программистов, которые делают хоть и гениальный, но кустарный программный продукт, поскольку появляется возможность воспользоваться фирменным софтом своего партнера по альянсу.

Есть еще одна особенность функционирования альянсов, которая проявляется позже на различных уровнях иерархии. После того, как сотрудничество вступило в силу, становятся очевидными производственные и культурные различия. Зачастую они возникают неожиданно для тех, кто создавал альянс. Реальная практика открывает всем глаза. Вдруг замечаются различия:

> в объеме власти;

> в системе отчетности;

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

> в стилях принятия решений;

> в соотношении иерархических уровней и полномочий. Конфликтными являются отношения по поводу денег:

> вливания капитала;

> трансфертные цены;

> оплата лицензий;

> вознаграждения и т.п.

Все текущие разногласия можно и нужно улаживать. Для этого необходимо больше общения, чем кто-либо ожидал.

Различия между компаниями не исчезают при образовании альянса, но возникающие проблемы надо разрешать, чтобы они не разрушили этот союз. Компании, которые придают альянсу большое значение, не жалеют времени, чтобы заранее узнать о различиях и принять их во внимание, как только того потребуют обстоятельства.

Активное сотрудничество возникает, когда компании создают нужные механизмы - структуры, процессы и умения - для сглаживания различий между организациями и индивидуумами. На всех уровнях иерархии могут обеспечить хорошую координацию работ и контроль следующие множественные связи:

> Стратегическая интеграция на высшем уровне;

> Операционная интеграция на уровне среднего персонала;

> Межличностная интеграция на всех уровнях;

> Относительная культурная интеграция.

Когда компании оказываются в тесном контакте в рамках альянса, они почти неизбежно начинают сравнивать себя друг с другом, наблюдая себя как бы в зеркале другой организационной культуры. Соответственно, плодотворные отношения обычно требуют, а зачастую стимулируют, изменения внутри компаний-партнеров, причем такие, которые невозможно было предвидеть в начале сотрудничества.

Глава 3. Альянсы

С порождением альянса может быть связана еще одна проблема. Это наделение полномочиями менеджеров, которые непосредственно отвечают за успех проектов, порожденных альянсом. Чей это человек? Кому он докладывает? И так далее. Поскольку новые союзы часто порождают новые требования, работающие в них менеджеры должны корректировать действия своих собственных компаний и принимать решения, ориентированные на альянс.

В заключение необходимо отметить, что причинами коллизий, связанными с функционированием альянсов, являются организации как некие системы, а не люди.