Сотрудников

Независимо от того, насколько лидер овладеет ситуацией, используя личностные качества и стили руководства, дополнительными возможностями и ограничениями будут выступать факторы, которые нельзя учесть, опираясь только на теории, кратко охарактеризованные выше или любые другие. Усилия лидера могут быть нейтрализованы, например, такими внутриорганизационными факторами, как:

> физические расстояния, которые разделяют лидера и подчиненных;

> индифферентность некоторых сотрудников к материальному вознаграждению;

> степень внутреннего удовлетворения сотрудника от выполнения возложенной на него задачи;

> система вознаграждения, принятая в данной компании;

> правила рабочей дисциплины и контроль.

С другой стороны, возможности лидера могут быть усилены такими обстоятельствами, как:

> бросающие вызов цели;

> связанное со сложной задачей повышение статуса рабочей группы или уважаемого руководителя;

> доступ к информации, обусловленный новыми задачами;

> перспективы интересной карьеры для участников рабочей группы.

Раздел I. Искусство стратегической борьбы

Данные замечания ни в коей мере не умаляют достоинства предлагаемых теорий. Я лишь хотел подчеркнуть сложность реальности, которую авторы этих концепций пытаются познать.

К сказанному необходимо добавить, что лидеру не достаточно признавать участие подчиненных в управлении как ценность современного менеджмента. Чтобы реально обеспечить возможность такого участия для своих наиболее талантливых подчиненных, нужны следующие условия:

1. Достаточное время для участия в управлении.

2. Потенциальные выгоды превосходят затраты.

3. Работники проявляют заинтересованность в участии в управлении.

4. Сотрудники обладают необходимыми для участия в управлении способностями.

5. Участвующие в процессе стороны готовы к осуществлению коммуникации.

6. Ни одна из сторон не воспринимает процесс участия в управлении как угрозу.

7. Реализация практики участия в управлении исключительно в области свободы выбора рабочих заданий.

Если эти условия выполняются, менеджеры имеют возможность варьировать формы участия в процессе принятия решений.

Опишем кратко некоторые из этих форм.

Группы свободного обсуждения. Как правило, деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, во время обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием.

Глава 2. Лидерство

Группы регламентированного обсуждения. Для того, чтобы обеспечить всем «равные права», создаются группы регламентированного обсуждения, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:

1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.

2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на ватмане. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

3. После того как члены группы познакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения смысла предложений. Эта часть работы группы носит неструктурированный характер.

4. После обсуждения, как правило, проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Метод Дельфи. Эта форма работы группы позволяет объединить экспертные мнения относительно неочевидной сложной проблемы. В отличие от двух предыдущих групп, личные встречи и обсуждения участников исключены. Согласно методу Дельфи, задача лидера заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь специальными вопросниками, а лидер группы обобщает их. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.

У группового принятия решений есть как плюсы, так и минусы. Они приведены в таблице 4.