Модель обеспечения качества Джона Гринелла

Джон Гринелл, один из основателей компании Grinnell Leadership, занимающейся проблемами продвижения и практики лидерства, предложил модель для описания различных аспектов качества в виде пирамиды, в которой каждый следующий уровень имеет более фундаментальное значение, чем предыдущий. Он сравнивает элементы верхних уровней пирамиды с двигателем качества, а нижние - с топливом для него (рис. 1). К уровням, которые Гринелл называет " двигателями качества", относятся:

- уровень 1 - качество работы, зависящее от того, какие процессы применяют исполните

ли, и непосредственно отражающееся на результатах деятельности организации;

- уровень 2 - качество мышления исполните лей и качество принимаемых ими решений;

- уровень 3 - качество информации, определяющее мышление исполнителей.

Многие известные теории в области качества, созданные за последние 20 лет, например, принципы всеобщего управления на основе качества или методология " Шесть сигм", нацелены именно на перечисленные выше уровни пирамиды. Поэтому общие представления об этих теориях стали постепенно проникать в сознание работников многих организаций. В результате большинство учебных программ в области качества ныне особое внимание уделяет:

1) производственным процессам, а не только их результатам;

2) обеспечению ритмичности работы, которую предполагает обучение исполнителей;

3) налаживанию статистических обратных связей, касающихся технических и административных процессов.

Обогащение исполнителей знанием многих традиционных инструментов управления качеством усиливает их способность принимать обоснованные решения. Вместе с тем, как доказывает опыт неудавшихся программ обучения, недостаточно изучать только методы обеспечения качества. Все дело том, что в процессах обеспечения качества присутствует человек. Вряд ли кто осмелится усомниться в справедливости мыслей, содержащихся между строк в приводимом далее отрывке из книги Джима Клеммера, написанной почти десять лет назад.

Только за 15 % дефектов вина может быть возложена на исполнителей, не проявивших должной внимательности или добросовестности в работе. Но до тех пор, пока последний человек не будет устранен из процесса производства продукции или предоставления услуг, не удастся избавиться от проблем, перечисленных ниже. Перегруженность работой и проблемами. Отвращение от работы слишком дотошными менеджерами. Незнание потребителей и их потребностей. Отсутствие должного признания заслуг и вознаграждения за те усилия, которые предпринимаются исполнителями для исправления существующего положения дел. Недостаточный уровень подготовки к выполнению порученной работы. Снабжение некачественными материалами, инструментом, оборудованием и информацией для работы. Отсутствие достоверной информации о причинах и месте возникновения дефектов продукции и услуг. Оценка работы исполнителей менеджерами, их поощрение или наказание по результатам, противоречащим потребностям непосредственных потребителей. Неумение выявлять и решать возникшие проблемы совместно с работниками других функциональных служб. Стремление оградить себя или свою команду от расследований причин низкого качества. Незнание, куда обратиться за помощью. Все перечисленные проблемы коренятся в принятых в организации системе, процессах, структуре и практике работы.

Утверждение " В дефектах повинен процесс, а не человек" стало банальным в среде специалистов по качеству. Вместе с тем любые нарушения процессов влияют на напряженно работающих людей. Поэтому, для того чтобы бороться с эмоциональными последствиями использования плохо спроектированных процессов, необходимо наличие обратных связей с работниками для получения от них точной, своевременной и полезной информации, не таящей в себе угрозы для них.

" Двигатели качества" нуждаются в топливе. Следующие, " топливные" уровни пирамиды качества включают:

- уровень 4 - качество информационных обратных связей, определяющих поведение

исполнителей;

- уровень 5 - качество отношений между людьми, в ходе которых возникают и через

которые движутся указанные информационные потоки;

- уровень 6 - качество ощущений и чувств, которыми определяются производственные

отношения между коллегами, службами, руководителями, т.е. то, что подразумевает

понятие " организационная или корпоративная культура".

Хотим мы того или нет, но корпоративная культура, давно укоренившаяся в большинстве организаций, основана на страхе работников и их стремлении к защитным реакциям.

Но, безусловно, основанием пирамиды и узким местом в отношениях со всеми остальными шестью уровнями служит нижний, седьмой уровень - качество индивидуального образа мышления отдельных работников, те персональные точки зрения и ценности, которые каждый из них привносит с собой в производственные процессы. Многим специалистам по качеству приходится действовать в условиях, когда работники предприятия не привыкли должным образом предоставлять необходимую информацию или не умеют управлять собственными реакциями, чтобы сообщать нужные сведения в должной форме. Эмоциональные преграды, возникающие из-за плохого отношения между людьми, препятствуют росту качества и количества продукции, а также своевременности обмена информацией между сотрудниками.

В подобных условиях имеющиеся противоречия должны рассматриваться как основа для соответствующего обучения сотрудников. Кроме того, в корпоративную культуру полезно внедрить эмпирически выведенный Джураном принцип " 85/15", согласно которому только 15 % проблем организации связано с людьми, а остальные 85 % обусловлены несовершенством применяемых процессов. Отметим, что к концу жизни Эдварде Деминг склонялся к тому, что это соотношение ближе к 96/4. Таким образом, для любой организации нормой корпоративной культуры должен стать деперсонифицированныи подход к решению проблем, при котором вероятность наказания исполнителей за допущенные ошибки должна быть близкой к нулю. Приверженность к такому подходу приносит организации немедленные положительные результаты.

Вместе с тем подобная норма не отменяет персональной ответственности работников за их надлежащее поведение на службе (уровень 7 пирамиды качества). Независимо от того, какие усилия потрачены на повышение качества на уровнях 4-6 пирамиды, они не дадут нужных результатов, если поведение людей не будет должным образом отлажено.

Еще одной важной культурной нормой должна стать атмосфера доверия между людьми, позволяющая решать задачи обмена информацией между коллегами и их взаимного обучения, а также энергично воздействовать на работников, отличающихся неправильным поведением, не ущемляя их достоинства. Например, мгновенная реакция на такое поведение, дающая нужный результат, должна выражаться в замечании следующего содержания: " Ваше поведение на только что закончившемся совещании не приносит пользы ни вам самим, ни организации в целом. Постарайтесь понять, что нужно для того, чтобы мы могли двигаться дальше". В приведенном примере поведение деперсонифицировано и рассматривается только в контексте того, что оно препятствует достижению требуемых целей организации. Таким образом, основой для решения проблем должны быть сотрудничество, взаимная поддержка и кооперация усилий.