Маркетинг персонала

Маркетинг персонала является проявлением философии оптимального использования человеческих ресурсов путём создания в компании макси-мально благоприятных условий занятости с целью успешного позици-онирования вакансий на рынке труда, а также повышения эффективности труда привлеченных работников, развития у них партнёрского отношения к компании. Он основывается на предпринимательско-рыночном подходе к управлению и отличается от игнорирующего вопросы экономической эффективности администрирования, характерного для организаций, распространенных в экономических системах командного типа. Условия труда в компании при маркетинговом подходе рассматриваются как формируемый компанией конкурентный продукт, предлагаемый на рынке труда. Менеджмент прилагает усилия для того, чтобы рабочие места стали выгодным предложением на внутреннем и внешнем рынках вакансий, позволяя привлечь наиболее конкурентоспособные кадры. Для реализации такого подхода руководству компании необходимы серьезная аналитическая работа, системные мероприятия по развитию человеческих ресурсов и созданию благоприятных условий занятости в компании.

Маркетинг персонала представляет собой систему действий по изуче-нию количественных и качественных характеристик человеческих ресур-сов своей организации и других компаний, оперирующих на данном рынке, а также персонала, занятого в других сферах экономики с целью привлечения их в данную организацию.

Маркетинг персонала предполагает осуществление следующих видов деятельности:

· исследование рынка рабочей силы;

· исследование качеств кандидатов, их требований и возможностей;

· воздействие на субъективное восприятие кандидатами преиму-ществ рабочего места в организации (реклама должностей);

· проведение сегментирования рынка рабочей силы и выбор путей ее привлечения;

· формирование потенциальных кандидатов в резерв внутри организации.

Осуществление функции маркетинга персонала предполагает созда-ние и ведение обширных информационных баз данных по человеческим ресурсам. Основными элементами таких баз данных являются:

· общая численность сотрудников занятых в компании и в других фирмах на данном рынке;

· сегментация человеческих ресурсов по видам деятельности;

· результаты оценки профессионального уровня и компетенции;

· мониторинг доходов сотрудников;

· данные по учебным заведениям, осуществляющим подготовку специалистов;

· персональный учёт сотрудников;

· мониторинг размеров и условий выплаты вознаграждений;

· данные анализа мотивационной системы;

· анализ сильных и слабых сторон в работе с персоналом в конкури-рующих компаниях;

· состав кадрового резерва организации.

Для организации маркетинговой деятельности компании на рын-ке труда менеджерам необходимо обеспечить осуществление сле-дующих взаимосвязанных процессов:

1) поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности;

2) анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на обеспе-ченность организации человеческими ресурсами;

3) разработка маркетинговых мероприятий, формирование пла-нов маркетинга персонала;

4) реализация маркетинговых мероприятий (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Этапы маркетинговой деятельности организации

на рынке труда

Для разработки маркетинговых мероприятий HR-отделы компаний используют различные источники информации: аналитические обзоры государственных органов по труду и занятости; данные центров занятости, консалтинговых фирм и кадровых агентств; специализированные издания по управлению персоналом и занятости; публикации специалистов, мате-риалы научно-практических конференций и семинаров; планы выпуска специалистов в учебных заведениях и центрах обучения; рекламные материалы других организаций, результаты личных наблюдений кадровых менеджеров; переговоры и другие контакты с сотрудниками конкури-рующих компаний.

В Беларуси подробные сведения о ключевых тенденциях кадрового рынка можно найти в аналитических обзорах рынка труда, разрабатываемых специалистами консалтинговых компаний, кадровых агенств, экономических служб органов государственного управления. В публикациях экспертов содержится информация о политике вознагра-ждения, дополнительных выплатах и социальных льготах, применяемых в компаниях, работающих на белорусском рынке, данные по уровню заработной платы в разрезе должностей. Такого рода сведения позволяют менеджерам объективно оценить позиции своей компании на рынке труда и понять, как повысить ее конкурентоспособность, спланировать опти-мальный фонд заработной платы, создать конкурентный HR-бренд.

Внешними факторами маркетинговой деятельности в области персонала считают условия, которые менеджмент не в силах изме-нить:

· ситуация на рынке труда (спрос, предложение, заработная плата);

· изменение технологий производства, характера и содержания труда, требований к квалификации работников и процедурам их обучения;

· социо-культурная среда организации, формирующая потребно-сти и мотивы потенциальных работников;

· трудовое законодательство;

· кадровая политика компаний-конкурентов.

Внутренние факторы маркетинга персонала формирует линейный аппарат управления и кадровая служба. К ним относятся:

· миссия организации и ее стратегические цели, определяющие кадровую политику;

· доступные объемы финансирования маркетинговых меро-приятий;

· кадровый потенциал предприятия, возможности корпора-тивного обучения в обеспечении персоналом требуемой квалификации;

· имидж компании на рынке труда (уровень оплаты труда, соци-альный пакет, престижность работы в организации, возмож-ности обучения и карьерного роста, организационная культура, доброжелательное отношение к начинающим специалистам, стабильная занятость, динамичность компании, ее извест-ность, размер, страна происхождения).

Позитивный имидж компании-работодателя играет важную роль в привлечении наиболее квалифицированных кадров и сокращении расходов на привлечение персонала; повышает возможность удержа-ния сотрудников, снижая текучесть кадров; повышает уровень актив-ности работников и их вовлеченности в процессы организационного развития.

Для реализации функции «маркетинг человеческих ресурсов» необходимо решение следующих задач:

1) определение затрат на привлечение и развитие персонала (единовременных и текущих);

2) выбор путей покрытия потребностей в персонале (внутренний или внешний наем);

3) подготовка линейных и кадровых менеджеров в области теории и практики маркетинга персонала;

4) участие в создании и поддержании региональных информа-ционных сетей, позволяющих осуществлять мониторинг и анализ состояния рынка труда;

5) формирование позитивного имиджа организации как работода-теля.

По данным экспертов, на отечественном рынке труда в 2009 – 2010 года наблюдались следующие тенденции. Под влиянием мировой экономической рецессии в 2009-начале 2010 года количество соискателей по некоторым специальностям более чем в 5 раз превышало число свобод-ных вакансий, на предприятиях сокращали персонал, снижали заработную плату, вследствие чего рынок кандидатов стал рынком работодателей. Однако уже с апреля 2010 года, начался достаточно быстрый рост коли-чества вакансий, опережающий увеличение числа резюме. В результате спрос на специалистов на столичном кадровом рынке на 30% превысил предложение труда, череда сокращений была остановлена.

Компании стали не только восстанавливать штат, но и увеличивать численность персонала, развивая новые направления. Начался рост заработных плат. Сформировался повышенный спрос на руководителей в области управления человеческими ресурсами, юридических и маркетинговых подразделений.

Под влиянием кризисных условий работодатели стали жестче форму-лировать требования к этой категории работников, стремясь обеспечить поиск и привлечение подготовленных и опытных профессионалов в области менеджмента. Значимым критерием отбора менеджеров стали выступать измеряемые показатели эффективности их деятельности. Ответить на такой запрос белорусский кадровый рынок оказался не в состоянии. Специалисты HR-подразделений, маркетинговых и юриди-ческих отделов на этапе роста рынка довольствовались исключительно процессным подходом, не ориентируясь на конкретный результат. В условиях посткризисного развития они не всегда понимают, чего от них хотят работодатели.

По мнению экспертов, белорусский рынок HR-специалистов пере-насыщен бывшими психологами-педагогами и кадровиками, практику-ющими исполнительский подход, не согласующийся с целями компаний. Руководителей с умением самостоятельно творчески мыслить, ориенти-руясь на стратегический результат, недостаточно. Вот почему в бело-русских компаниях появляется все больше зарубежных специалистов (так называемых HR-экспатов). От специалистов в области маркетинга ждут участия в стратегических решениях, предложений относительно поведения компании на рынке, количественной оценки усилий на продвижение. Не все кандидаты могут соответствовать этим требованиям. Хотя специалисты, наиболее приближенные к коммерческой деятельности, все же показывают наибольшую динамику роста компетенций в соответствии с требованиями рынка. В целом требования отечественных работодателей к специалистам опережают представленные на кадровом рынке компетенции. То, что ранее считалось исключительным предложением, сегодня – стандартное требование. Посткризисные условия ускорили этот естественный процесс эволюции компетенций на кадровом рынке, что может способствовать формированию профессионалов высокого уровня.

Наблюдается повышение требований белорусских работодателей к топ-менеджерам. Собственники, сохранившие бизнес в условиях кризиса, готовы доверять не просто хорошим администраторам, а обученным, име-ющим системный опыт кандидатам. Сегодня руководитель не имеет права на ошибку. При этом с одной стороны, от него требуют стратегического мышления, ответственных решений, с другой – его деятельность жестко контролируется собственником, что специалисты считают проявлением «посткризисного синдрома» (не исчерпал себя «страх» потери бизнеса, который многие испытали в 2009 году, сохраняются опасения отно-сительно любых изменений). В таких условиях приглашение нового руководителя в компанию предполагает процесс адаптации, успешности которого способствует четкая система требований к руководителю, обо-значенные собственником показатели эффективности его деятельности. Однако примеров продуманной и хорошо организованной адаптации в бе-лорусских компаниях мало. Сохраняется стереотип, что руководитель, как сформирванный профессионал, менее всего нуждается в адаптационных мероприятиях.

Для иностранных компаний сегмент топ-менеджеров на белорусском кадровом рынок крайне ограничен. Две основные компетенции – знание иностранного языка и опыт развития в крупных, системных, желательно иностранных компаниях – у одного кандидата встречаются редко. Безус-ловно, руководители, соответствующие всем требованиям, на отечест-венном рынке есть, но, с одной стороны, их работодатели делают все, чтобы их удержать, с другой – они сильно выделяются своим уровнем дохода. Для молодых амбициозных управленцев эта тенденция создает благоприятные условия для роста и развития, позволяя обеспечить их интересными задачами и высоким уровнем дохода. Эксперты считают, что кадровый голод в этой нише в Беларуси еще долго не будет исчерпан.