Страхование рисков

Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Наибольшее количество ошибок при разработке данного раздела плана встречается из-за недостаточного умения авторов бизнес-плана заранее предугадать все типы и степень рисков, с которыми фирма может столкнуться при его внедрении, источники этих рисков и момент их возникновения, а также разработки эффективной стратегии и их преодоления. Главные рискованные моменты, перед которыми может оказаться бизнес, должны быть описаны просто и объективно.

«Ассортимент» рисков весьма широк: от пожаров и землетрясений до забастовок и межнациональных конфликтов, изменений в налоговом регулировании и колебаний валютных курсов. Угроза может также исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров, подготовке персонала. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно «состарить» любую новинку.

Вероятность каждого типа риска различна, так же как и сумма убытков, которые они могут вызвать. В плане требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие риски наиболее вероятны, во что они (в случае реализации) могут обойтись, как уменьшить риски и потери от них. Даже если ни один из рассмотренных выше типов риска реальной угрозы для фирмы не представляет, в бизнес-плане необходимо на наиболее характерных из них остановиться и обосновать, почему не стоит беспокоиться на этот счет.

Целесообразно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выхода из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения (организационные меры профилактики рисков, программа страхования рисков). Например, при риске отказа одного из поставщиков оборудования можно проработать альтернативную программу поставок от другого поставщика, указав при этом как это может повлиять на затраты, на изменение производственных площадей и другие параметры производственной мощности, а также на качество продукции.

Наличие альтернативных программ в глазах потенциального инвестора будут свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов.

Финансовый план

Этот раздел - важнейшая составная часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении. Финансовый план составляется на весь период реализации бизнес-проекта и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и платежей, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние наличности, устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключении определяется срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатывается на каждый год, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке (табл. 1).

Основным источником доходов большинства предприятий являются продажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия. Для составления прогноза используются опросы потребителей, опросы торговых работников, консультации с экспертами, анализ временных рядов.

Расходы на заработную плату будут зависеть от численности сотрудников и их специальностей. Сведения о том, сколько и каких специалистов потребуется, берутся из организационного плана. Расширение дела может уже в первые месяцы существования предприятия потребовать увеличения численности занятых. Расходы на оплату труда должны быть заранее предусмотрены и включены в план доходов и расходов. В плане доходов и расходов следует предусмотреть и расходы на повышение заработной платы работающим сотрудникам.

В первые месяцы освоения нового рынка значительно выше расходы на командировки, выплаты комиссионных, представительские расходы и т.д.

С ростом фирмы возрастают расходы на страхование, на рекламу, на участие в выставках, на аренду дополнительных складских помещений. Все это должно найти отражение в плане доходов и расходов. Условия страховки можно выяснить непосредственно у той страховой компании, в которой предприятие застраховано, а величину выплат можно определить в зависимости от вида страховки и состояния дел на предприятии к тому или иному моменту. Добавление новых площадей увеличит расходы на аренду. Если планируется закупить новое оборудование, то это отразится в приросте амортизационных отчислений.

Помимо планов доходов и расходов в разбивке по месяцам первого года, планы доходов и расходов должны содержать прогнозные данные на конец 2-го и 3-го гг. При прогнозировании эксплуатационных расходов на 2-й и 3-й гг. рекомендуется начать с тех статей, расходы по которым, по всей вероятности, не будут меняться. Расходы по таким статьям, как амортизационные отчисления, коммунальные услуги (плата за электричество, газ и т.д.), аренда, страховка и процент на капитал, нетрудно подсчитать, исходя из объема продаж (доходов) на второй и третий год. Расходы на рекламу, на заработную плату и налоги можно определить как долю от чистой прибыли за соответствующий год.

Если финансовый план покажет, что при таких издержках можно получить прибыль, фирма имеет шансы на успех.

Финансовый план содержит обоснование движения денежных потоков по кварталам и годам реализации бизнес-проекта. Данные финансового плана являются основой расчетов эффективности проектируемых инвестиций.

Тема 5. Бизнес – диагностика деятельности предприятия

Бизнес-диагностика – прогнозное, оперативное и ретроспек­тивное комплексное исследование хозяйственной деятельности предприятия на предмет непрерывного обновления информации с целью разработки системы экономических планов предприятия.

Комплексная бизнес-диагностика деятельности предприятия выступает важным фактором организации планового развития си­стемы управления предприятием в целях финансового его оздо­ровления; увеличения рентабельности производства; повышения реальной управляемости компаний; роста рыночной привлека­тельности и пр.

Главное предназначение бизнес диагностики — обеспечение це­лостности и регулярности проводимых планово-аналитическими службами предприятия либо внешними консультантами исследо­ваний. Целостность проводимых исследований обеспечивается краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным характером бизнес диагностики. Краткосрочный анализ нацелен на обеспечение гибкости оборотных средств и текущих обязательств при постоянстве основного капитала и долгосрочных источников финансирования. Это долж­но отражать степень возможностей менеджмента компании в те­кущем управлении бизнеса. Среднесрочный анализ предполагает возможность увеличения собственных средств за счет накопления прибыли и наращивания основных средств. Долгосрочный же анализ базируется на обеспе­чении гибкости всех активов и пассивов, включая долгосрочное привлечение средств за счет эмиссий акций, образования совмест­ных предприятий, долгосрочного залогового кредитования и др.

В зависимости от отраслевой и индивидуальной специфики, содержание бизнес диагностики предприятия варьируется с точки зрения большей или меньшей детализации исследования. Полно­масштабная бизнес-диагностика деятельности предприятия вклю­чает в себя:

1. Анализ положения предприятия на рынке и его способности адаптироваться к условиям экономической конъюнктуры. По данному направлению целью бизнес-диагностики является исследование эффективной рыночной стратегии компании, то есть того, насколько оптимально снабженческая и сбытовая политика предприятия адаптируется к изменению внешней экономической среды (т.е. как учитываются изменения рыночной конъюнктуры). Результатом бизнес диагностики по данному разделу является определение системы конкретных управленческих мер, направлен­ных на оптимизацию политики предприятия в области ценообра­зования, структуры сбыта, методов платежа, развития сбытовой сети, структуры и уровня цен по закупаемым материальным, тру­довым и финансовым ресурсам и пр. Дляэтого производятся предварительные расчеты воздействия предполагаемого эффекта от намеченных управленческих мер на финансовые результаты предприятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия. Здесь результатом бизнес диагностики будет определение оп­тимальной величины финансовых резервов предприятия, которая, с одной стороны, достаточна для обеспечения нормальной плате­жеспособности предприятия и, таким образом, сводит к минимуму издержки финансового риска (штрафные санкции банков по кре­дитам, неплатежи поставщиков и, как следствие, расторжение до­говоров, иски кредиторов, пени по платежам в бюджет и пр.), а с другой, не является завышенной, то есть не отвлекает излишние оборотные ресурсы предприятия из текущей хозяйственной дея­тельности.

3. Анализ внутренней производственной эффективности (ис­пользования ресурсов, динамики величины и структуры затрат). Данный анализ посвящен проблемам оптимизации производ­ственной деятельности, то есть учета того, насколько эффективно ресурсы предприятия (основной и оборотный капитал, трудовые ресурсы) используются в процессе производства продукции, ра­бот, услуг. Анализируются состояние организации труда, возможности реструктуризации активов (устранения избыточных ресурсов предприятия), эффект от осуществления программ развития про­изводственного потенциала для интенсификации деятельности ком­пании. Результатом бизнес диагностики по данному разделу является разработка управленческих мер, направленных на повышение эффективности производства, а также расчет прогнозного эффекта от осуществления данных мероприятий.

4. Анализ инвестиционной политики и эффективности привле­чения средств для капитальных вложений. В этом разделе бизнес диагностики анализируется оптималь­ность инвестиционной политики компании, эффективность финансирования и освоения капитальных вложений. Здесь затрагивают­ся следующие актуальные для любой компании вопросы:

- насколько рационально распределены средства предприя­тия между текущей деятельностью и капиталовложениями;

- какова оценка эффективности и степени финансового риска по наиболее крупным инвестиционным проектам;

- насколько оптимальна выбранная стратегия по привлече­нию средств для финансирования инвестиционной деятельности (долгосрочные кредиты банков, создание совместных предприя­тий, договоры о совместной деятельности, эмиссия акций);

- в какой мере подтверждается количественный расчет эф­фекта от различных вариантов проведения инвестиционной поли­тики предприятия (использования различных конкретных проек­тов и их отражения в инвестиционном бюджете), а также от раз­личных форм привлечения средств для осуществления капи­тальных вложений на будущие и текущие финансовые результаты предприятия.

5. Анализ организационной структуры, системы управления компанией, документооборота, распределения полномочий между руководством и подразделениями предприятия. В этой ипостаси исследуется эффективность организационной структуры предприятия с точки зрения обеспечения всех необхо­димых в хозяйственной деятельности предприятия функций; каче­ственной системы внутреннего контроля; наличия эффективной системы стимулов, обеспечивающей заинтересованность подразде­лений в повышении финансовых результатов компании в целом, а также поддержания величины текущих издержек по содержанию аппарата компании. По результатам анализа производится разработка рекоменда­ций по изменению организационной структуры предприятия в разрезе самых различных аспектов (создание новых функцио­нальных служб, перераспределение полномочий между головной компанией и дочерними предприятиями, между руководством предприятия и его подразделениями, изменение механизма преми­рования подразделений и пр.) для обеспечения эффективной дея­тельности компании.

6. Анализ состояния бухгалтерского учета и отчетности. В его рамки входит внешний аудит отчетности компании (анализ состояния внешней финансовой отчетности); внутренний аудит деятельности компании (анализ внутренней оперативной от­четности); анализ эффективности системы внутреннего и внешнего документооборота и подготовка предложений по ее оптимизации. Аудиторская проверка как часть бизнес диагностики предпри­ятия имеет два блока – внешний аудит и внутренний аудит. Ре­зультатом внешнего аудита являются выявление ошибок и разра­ботка рекомендаций по совершенствованию внешней финансовой отчетности фирмы для оптимизации взаимоотношений с бюджетом (правильного ведения и представления финансовой отчетности для налоговой инспекции с целью избежания штрафов по бюджетным платежам), а также взаимосвязей с контрагентами (составление баланса, отчета о прибыли и убытках и отчета о движении денеж­ных средств в соответствии с предъявляемыми требованиями для представления инвесторам, банкирам-кредиторам, поставщикам, покупателям готовой продукции предприятия и пр.). Внутренний аудит направлен на выявление резервов улучше­ния организации оперативной отчетности компании (внутреннего документооборота), обеспечивающей процесс управленческого планирования и контроля руководства деятельности компании.

7. Анализ налоговой политики компании и мер по оптимиза­ции платежей в бюджет. В этом разделе анализа выявляются резервы увеличения при­были предприятия за счет платежей в бюджет, то есть снижения или отсрочки налоговых платежей за счет использования различ­ных методов оптимизации налогообложения предприятия.

8. Экспертиза информационных систем, обеспечивающих уп­равление предприятием. В ее рамках проводится анализ функционирования системы АСУП и оптимальности программно-технических решений; разработка предложений по повышению эффективности информационной системы предприятия; разработка концепции дальнейшего совершенствования информационной системы компании и содействие в ее внедрении (в области технического и программного обеспечения, обучения кадров и пр.) В данном разделе освещаются проблемы программно-аналитического обеспечения деятельности предприятия (технического и программного обеспечения автоматизированной системы управления производством), а также проводится разработка наи­более рациональной для деятельности компании стратегии в области интегрированных систем управления (ИСУ).

9. Общие выводы из бизнес-диагностики рыночной деятельно­сти и финансового состояния предприятия. Данный раздел является заключительным этапом бизнес диагностики. На основании обобщения результатов исследования производится уточнение текущей и перспективной политики пред­приятия, причем вырабатываемые управленческие рекомендации представляются не только в качественном, но и в количественном выражении как по величине необходимых издержек для их осу­ществления, так и по величине прогнозного эффекта на финансо­вые результаты.

Таким образом, бизнес-диагностика позволяет решить важные проблемы взаимоувязки различных аспектов деятельности фирмы:

- «Увязка» целей роста объема, прибыльности операций и сохранения приемлемой финансовой стабильности (какой опти­мальный уровень финансовых резервов, отвлекаемых от осуще­ствления хозяйственной деятельности, необходим для поддержа­ния разумного уровня платежеспособности компании).

- «Состыковка» задач текущего и перспективного развития (каково оптимальное распределение средств между текущими по­требностями и осуществлением капитальных вложений).

- Оптимизация политики в области ценообразования (на­сколько цены компании обусловлены среднерыночным уровнем и насколько - задачами конкурентной борьбы) и др.

Тема 6. Анализ типичных ошибок и недостатков в бизнес-планировании

Первой и самой распространенной ошибкой российских разработчиков бизнес-планов является попытка применить западную методологию разработки таких документов без адаптации к специфике российской деловой среды.

С западными бизнес-планами связана еще одна проблема. Предлагая несовпадающие структуры документа, неодинаковые аналитические формы, практические пособия, как правило, утверждают, что именно данный вариант годится для разработки бизнес-плана любого конкретного проекта. Некоторые наши соотечественники спрашивают, почему же на Западе, если там накоплен такой огромный опыт, не составят единую стандартную форму для любых проектов. Зарубежные источники на вопрос не отвечают, хотя ответ достаточно прост: нет и не может быть универсального проекта и тождественных источников средств, а также единой стандартной формы бизнес-плана.

Разные виды бизнеса обычно требуют отражения в бизнес-планах совершенно (или в значительной степени) неодинаковой информации в различных формах. Сравните, например, разработку и постановку на производство новой модели самолета и организацию небольшой частной парикмахерской. В обоих случаях специалисты, взявшиеся за осуществление проектов, могут обратиться в коммерческий банк. Какие конкретные формы в бизнес-планах должны быть заполнены в этих разных случаях? Кто это должен определить?

Конечно же, сам коммерческий банк. Его специалисты должны потребовать от инициаторов реализации проектов предоставления именно той информации, которая позволяет судить о выгодности для банка подключиться к финансированию данного проекта и оценить все основные факторы риска.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая разработчиками бизнес-планов, - неправильное понимание того, какие аспекты, отражаемые в подобном документе, являются определяющими. Обычно много сил тратится на разработку разделов «Финансовый план», «Анализ эффективности реализации проекта», но недостаточно внимания уделяется анализу рынка продукции (услуг) и обоснованию ее конкурентоспособности. Но если потребность в будущей продукции завышена, а такое нередко наблюдается, то ценность финансового плана и анализа эффективности становится равной нулю.

Серьезной и распространенной ошибкой следует считать низкое качество проводимых маркетинговых исследований.

В чем причина ошибок? Их несколько, причем они, как правило, встречаются одновременно.

Во-первых, разработка маркетингового раздела поручается людям, не имеющим специальной подготовки в этой области, обычно ведущим специалистам одного из производственных подразделений. Они берут ставшую у нас классикой книгу Ф. Котлера или другие подобные издания и через некоторое время приносят готовый раздел в бизнес-план. При этом ни они сами, ни поручившие им такую работу не могут ее объективно оценить.

Во-вторых, эти работники, как правило, не успевают разобраться в том, что именуется маркетингом. Им трудно понять, что маркетинг - это пока не стройная теория, а как бы некая сумма знаний, изложенная в книгах, авторы которых, добившись хороших результатов в бизнесе, свой собственный эмпирический опыт, свое практическое видение маркетинга пытаются изложить в виде теоретических постулатов. Поэтому нередко после прочтения нескольких западных книг российские специалисты теряют способность что-либо понимать и делать в плане маркетинга, не знают, на кого из авторов можно опереться.

В-третьих, в нормально работающих компаниях маркетинг является не столько предметом заботы отдельных специалистов, сколько результатом объединения усилий, в том числе интеллектуальных, всего кадрового потенциала компании. Считается нормальным, что каждый специалист, имеющий возможность получить какую-либо полезную информацию о конкурентах или выпускаемой ими продукции, старается внести ее в марке тинговую базу данных своей компании.

В-четвертых, плохую службу служит россиянам их опыт работы в планово-распределительной экономике и отсутствие объективных, принятых в развитых рыночных странах представлений о конкурентоспособности продукции, стратегии конкурентоспособности предприятия, конкурентной среде и конкурентных преимуществах.

Но наиболее опасной ошибкой разработчиков является их непонимание интересов инвестора или кредитора и их психологии.

Разработчикам бизнес-плана необходимо, чтобы инвестор вложил свой капитал в предлагаемое ими дело на приемлемых для них условиях. При этом разработчикам приходится учитывать, что у инвестора может быть несколько направлений вложения средств и, следовательно, за его привлечение к инвестиционному проекту придется конкурировать. Необходимо четко представлять систему вопросов, отражающих интересы, типичные для профессионального инвестора (кредитора), и ключевые элементы, имеющие решающее значение для одобрения проекта и принятия положительного решения о вложении средств. Возможность получения им ясных ответов на свои вопросы из представленных документов оказывается для него, по сути, главным критерием оценки качества подготовки бизнес-плана.

Таким образом, западные методики разработки бизнес-планов не могут применяться один к одному для российских условий ввиду существенно иной деловой среды. Это вызывает необходимость дополнять западные типовые структуры бизнес-планов, по крайней мере, тремя важными разделами, в которых авторы должны показать:

- адекватное понимание проблемы качества и возможность (способность) ее решения;

- способность обеспечить приемлемую конкурентоспособность за счет грамотного управления себестоимостью;

- ясное видение перспектив развития бизнеса и способность доводить начатое дело до конца.

Свободные капиталы на рынке инвестиций движутся с учетом ряда объективных факторов в направлении более выгодных объектов вложения. Среди таких факторов - темпы экономического роста, кредитно- и конкурентоспособность страны (региона) или отрасли, интегральная оценка риска вложений средств и др. Никто в мире не обязан вкладывать деньги именно в данный проект. Все определяет лишь его выгодность, соотнесенная с рискованностью вложений.

Существует распространенное мнение, что инвестиции в российские проекты - дело чрезвычайно рискованное. Россия - огромная страна, имеющая 89 регионов, деловая среда в которых существенно отличается и очень многое зависит от местной власти. Разрабатывая бизнес-план реализации своего инвестиционного проекта, нужно описать инвестиционный климат именно для этого проекта, существующий в данном регионе страны. Нужно показать и аргументированно подать все положительные и привлекательные факторы. Обман инвестора, даже в мелочах, не допустим. Разработчик должен понимать, что оценка инвестиционной привлекательности проекта в решающей степени зависит от умения показать ее инвестору в бизнес-плане, а вовсе не от сделанных где-то и кем-то общих оценок инвестиционного климата в России.

Разработчикам следует включать в разделы своих бизнес-планов все, что считают нужным и полезным, имея в виду, что строгого государственного стандарта ни на форму бизнес-плана, ни на содержание его разделов в России, вероятно, не будет никогда. Да это, видимо, и не нужно. Развиваются бизнес, его технологии и организация, развивается и методология планирования реализации проектов. Следовательно, понятие «качественный бизнес-план» всегда будет относиться к какому-то конкретному моменту времени.