Стратегия коммерческих переговоров

Стратегия коммерческих переговоров представляет собой совокупность основополагающих правил, которыми руководствуются при определении последовательности выносимых на обсуждение вопросов, степени уступок и компромиссов, позиции, которую необходимо отстоять. Планирование стратегии предусматривает выполнение следующих этапов:

1. Определение целей коммерческих переговоров.

2. Сбор информации, имеющей существенное значение для проведения коммерческих переговоров.

3. Определение вопросов, по поводу которых ожидается согласие другой стороны.

4. Определение вопросов, по поводу которых ожидается несогласие другой стороны.

5. Анализ сильных позиций сторон коммерческих переговоров.

6. Определение стратегической позиции на коммерческих переговорах.

7. Формулирование стратегии коммерческих переговоров.

Содержание начального этапа планирования такой стратегии заключается в конкретизации целей коммерческих переговоров.

Содержание второго этапа планирования стратегии коммерческих переговоров заключается в сборе и анализе информации, имеющей существенное значение для их проведения.

Среди критериев эффективности закупок наивысший статус имеют переговоры о цене, приводящие к экономии средств. Вследствие этого особое внимание на данном этапе требуется уделять анализу расходов, связанных с закупкой. Современным подходом к анализу расходов, связанных с закупкой, является совокупный учет компонентов расходов перед коммерческой сделкой, во время нее и после нее.

На третьем и четвертом этапах планирования стратегии коммерческих переговоров определяются вопросы, по поводу которых, соответственно, ожидается согласие и несогласие другой стороны.

На пятом этапе планирования стратегии коммерческих переговоров проводится анализ «переговорной силы» обеих сторон. Предметом анализа при этом становятся: возможности поставщика, его резервы и рентабельность, степень его уверенности в совершении коммерческой сделки, а также степень срочности для него совершения коммерческой сделки. Анализ «переговорной силы» позволяет сторонам установить перечень вопросов переговоров, избежать неоправданных ожиданий и определить концепцию стратегии коммерческих переговоров.

Шестой этап «Определение стратегической позиции на коммерческих переговорах» предполагает наряду с формулированием мнения по каждому вопросу, выносимого на обсуждение, прогнозирование видения этих вопросов другой стороной. Последнее обстоятельство обусловлено тем, что переговоры обычно связаны с асимметричной информацией. Затем следует ответить на следующие вопросы. Как будет поддерживаться позиция другой стороны? Как может быть аргументирована позиция другой стороны? Ответы на эти вопросы создают объективные предпосылки для определения сильных аспектов обеих сторон коммерческих переговоров. Затем следует определить позиционное преимущество сторон и конкретизировать его более детально.

Определение позиционного преимущества сторон коммерческих переговоров позволяет им дополнительно оценить реалистичность целей таких переговоров и на основании этого принять решение об их смене или уточнении. В свою очередь конкретизация подобного преимущества позволяет участникам переговоров заранее подготовить контраргументы.

Заключительной процедурой рассматриваемого шестого этапа следует считать оценку диапазонов приемлемых результатов для обеих сторон коммерческих переговоров. Целью такой оценки, во-первых, является обнаружение зон коммерческих переговоров и расхождения позиций их участников. Во-вторых, целью выступает идентификация пределов возможных уступок и компромиссов, к которым готовы обе стороны. Иначе говоря, определение лимитирующих положений способных приостановить переговоры. Если зоны расхождения позиций сторон по ключевым аспектам предмета переговоров, вероятность сужения которых достаточно мала, будут выявлены, то на данном этапе решается дилемма – проводить коммерческие переговоры или не проводить?

На седьмом этапе «Разработка стратегии коммерческих переговоров» устанавливаются правила, в соответствии с которыми определяются: очередность вопросов, выносимых на обсуждение;

- степень уступок и компромиссов;

- позиция, которую необходимо отстоять на коммерческих переговорах.

Рис.2.2. Иллюстрация зоны коммерческих переговоров

Рис. Иллюстрация противостояния сторон коммерческих переговоров

Дополнительно на седьмом этапе планирования стратегии составляется список участников делегации, направляемых на коммерческие переговоры с потенциальным контрагентом.

Очередность вопросов, выносимых на обсуждение, формируется по правилам:

- по поводу вопроса ожидается несогласие другой стороны;

- вопрос имеет высший рейтинг среди вопросов, наиболее критичных для принятия решения о совершении сделки.

Методической базой для определения степени уступок служит «зона коммерческих переговоров», которую иллюстрирует рис.8.3. Кроме того, для определения степени уступок целесообразно введение критерия (т.е. правила) пригодности в отношении каждого отдельного условия поставки. Формулирование таких критериев должно отвечать принципам обеспечения экономической эффективности коммерческой сделки. Наряду с этим критерии пригодности в части технических условий поставки должны не противоречить действующему законодательству (ГОСТам и другим нормативным документам).

Большинство коммерческих переговоров на практике представляет собой процесс поиска компромиссного решения, т. е. процесс выработки соглашения, достигаемого путем взаимных уступок. Объясняется это тем, что в основе коммерческих переговоров лежит стремление предприятий к сотрудничеству.

Компромиссное решение направлено на обеспечение оптимального баланса условий поставки, удовлетворяющего требованиям обеих сторон.

Оптимальность в данном контексте предполагает оптимум по Парето. Последний означает выбор решения в многокритериальной системе, которое не может быть улучшено ни по одному из критериев без ухудшения по какому-то иному критерию. Такое решение во многом формально, так как многокритериальная оптимизация сложна.

Когда принятие компромиссных решений находится под воздействием большого числа ограничивающих факторов, гармонизация интересов достигается путем балансирования наиболее приоритетными из них. Концептуальной основой такого положения является «закон больших чисел», согласно которому при очень большом числе случайных явлений средний результат массы таких явлений практически перестает быть случайным и с большой степенью определенности может быть предсказан на основе некоторых из них.

Наиболее часто встречающимися ограничивающими факторами в коммерческой практике являются сроки поставки, цена и качество товара. Достижение компромисса находится под влиянием отраслевой специфики и типа договора. Однако при совершении сделок первым фактором, которым поступаются, часто выступает срок поставки. Следующий шаг зависит от конкуренции. Здесь, как правило, поступаются качеством товара. В последнюю очередь поступаются ценой.

Процедура принятия компромиссного решения осуществляется в шесть этапов:

1. Определение причины возникновения препятствия на пути заключения договора на поставку.

2. Пересмотр целей совершения коммерческой сделки.

3. Анализ внешних факторов сделки и ее статуса.

4. Определение пространства альтернативных компромиссных вариантов договора поставки.

5. Сужение пространства альтернативных компромиссных вариантов договора поставки.

6. Согласование альтернативных компромиссных вариантов договора поставки с руководством.

Первым на начальном этапе принятия компромиссного решения подвергается проверке источник поступления предупреждения о возможном несогласии другой стороны в отношении предлагаемого варианта договора поставки, а также достоверность данных. Затем на данном этапе определяется потенциальная причина препятствия на пути заключения договора. На практика такая причина обусловлена следующими факторами:

- ошибками (несостоятельностью) специалистов, участвующих в разработке проекта договора;

- незапланированной ситуацией (изменениями в руководстве предприятием, перезагрузкой текущими заказами и т.п.);

- непредвиденной ситуацией (задержкой поставок, изменением рыночных условий и т.д.).

На втором этапе пересматриваются цели совершения коммерческой сделки, поскольку в течение периода подготовки к коммерческим переговорам ряд вопросов, имеющих непосредственное отношение к планируемой коммерческой сделке, часто претерпевает изменения.

Третьим этапом принятия компромиссного решения является анализ внешних факторов и статуса коммерческой сделки. На нем осуществляется детальное сравнение прогнозируемых сроков поставки, цены и качества товара, удовлетворяющих поставщика, с планируемыми условиями поставки, пригодными для покупателя. Особое внимание здесь уделяется проблемным аспектам. Среди внешних факторов коммерческой сделки, анализ которых наиболее важен, выделяются финансовые риски, возможные последующие договоры поставки, варианты развития и статус других хозяйственных связей, уровень конкуренции в отрасли. Некоторые предприятия на практике приоритет отдают качеству. Однако при значительных финансовых рисках коммерческие предпочтения могут меняться. Вследствие этого на данном этапе, исходя из влияния ожидаемой коммерческой сделки на рентабельность предприятия и стратегический план его развития, определяется статус этой сделки. Последнее обстоятельство способствует установлению приоритетов условий поставки по срокам, цене и качеству товара.

Целью четвертого этапа принятия компромиссного решения считается расширение собственной области возможных подобных решений. Узость пространства компромиссных решений часто делает невозможной адекватную реакцию участников коммерческих переговоров в ответ на новые коммерческие предложения другой стороны. Чем шире область компромиссных альтернатив, тем легче найти эффективное решение.

Для получения полного и наиболее детального списка альтернативных решений каждый ограничивающий фактор, т.е. срок поставки, цена и качество товара и т.д., должен рассматриваться покупателем с учетом следующих аспектов. В отношении срока поставки анализу необходимо подвергать:

- приемлемость задержки поставки покупателю;

- влияние задержки поставки на хозяйственную деятельность покупателя;

- причину нелояльности поставщика в части приведения срока поставки в соответствие с требованиями покупателя;

- возможность привлечения других ресурсов для выполнения нового графика работ, обусловленного задержкой поставки;

- затраты, связанные с выполнением нового графика работ;

- реакцию поставщика на коммерческих переговорах на предложения покупателя.

В отношении цены товара объектами анализа становятся:

- причины возникновения новых затрат у поставщика;

- варианты снижения поставщиком расходов, связанных с поставкой;

- степень приемлемости для покупателя дополнительных издержек, обусловленных ценой товара;

- возможность отнесения покупателем затрат, обусловленных ценой товара, на себестоимость и определение их объема;

- возможность изменения требований, предъявляемых к качеству товара и сроку поставки, для балансировки затрат.

При анализе цены необходимо учитывать, что сокращению расходов контрагентов способствуют: 1) долгосрочные соглашения о закупках; 2) совместные программы по снижению расходов; 3) раннее привлечение поставщика; 4) обязательства по закупке такого количества товара, которое поставщик может обеспечить.

В отношении качества товара на четвертом этапе принятия компромиссного решения анализу подвергаются:

- степень выполнимости поставщиком требований, предъявляемых к качеству товаров при закупке;

- затраты поставщика, связанные с выполнением требований, предъявляемых к качеству товаров при закупке;

- возможность вариации требований, предъявляемых к качеству товаров при закупке;

- положительный эффект для потенциальных контрагентов при изменении требований, предъявляемых к качеству товара;

- отрицательный эффект для потенциальных контрагентов при изменении требований, предъявляемых к качеству товара;

- степень приемлемости изменения требований, предъявляемых к качеству товаров при закупке;

- затраты, связанные с изменением требований, предъявляемых к качеству товаров при закупке;

- потенциальное перераспределение ресурсов предприятия-покупателя, связанное с изменением спецификаций.

Целью пятого этапа принятия компромиссного решения является сужение пространства альтернатив, определенных на предыдущем этапе до некоторого их числа. Это открывает перспективу сохранения представителями предприятия-покупателя контроля над стратегическим пространством вариантов договора поставки на коммерческих переговорах. На данном этапе особое внимание уделяется ослаблению требований к условиям поставки, которые не являются критическими с точки зрения достижения целей будущей сделки. При этом следует руководствоваться определенными ранее граничными условиями уступок. Выбор окончательных альтернативных компромиссных решений осуществляется в зависимости от степени их значимости в части целей будущей сделки. Окончательные рекомендации на шестом этапе принятия компромиссного решения согласуются с руководством.

Неотъемлемым элементом стратегии коммерческих переговоров служит правило определения позиции, которую надо отстоять на данных переговорах.

Такое правило предопределяется следующими положениями. Во-первых, положительное влияние на устойчивость хозяйствующего субъекта оказывает его сетевая компетенция (знания в области оптимизации хозяйственных связей). Во-вторых, комплекс частных договоров, заключаемых с потенциальными контрагентами, должен составлять основу единого сетевого (многостороннего) договора, отражающего стратегию развития хозяйственных связей предприятия.

Позиция, которую необходимо отстоять на коммерческих переговорах, определяется стратегией развития хозяйственных связей предприятия.