Студопедия

Главная страница Случайная страница

Разделы сайта

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Понятие бизнес-проекта.






В связи с ростом потенциальных отечественных и зарубеж­ных инвесторов в сфере производства и услуг возникает потреб­ность в разработке и использовании методов делового планиро­вания и инвестиционного анализа, отвечающих современным тре­бованиям и важнейшим тенденциям международного бизнеса.

В Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования приводятся такие определения инвестиционного проекта, как «дело», «деятельность», «мероприятие, предполагающее осу­ществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей (получение определенных ре­зультатов)». Ближе к этому понятию - термины «хозяйственное мероприятие», «работа (или комплекс работ)», «проект как сис­тема организационно-правовых и расчетно-финансовых докумен­тов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия».

На основе анализа приведенных определений и признаков бизнес-проекта можно сформулировать более общее определение понятия инвестиционного бизнес-проекта, которое удовлетворя­ет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных ранее определений.

Инвестиционный бизнес-про­ект - это ограниченное по времени, целенаправленное измене­ние системы с установленными требованиями к качеству резуль­татов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специ­фической организацией по его разработке и реализации.

Включение в определение «системы» указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими видами бизнеса, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит, его неповторимость и при­знаки новизны.

 

 

15. Классификация бизнес-проектов.

Многообразие бизнес-проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жиз­ни, чрезвычайно велико. Они могут существенно различаться сферой приложения, составом предметной области, масштабом, длительностью, составом участников, степенью сложности, вли­янием результатов и т. д.

Множество разнообразных бизнес-проектов может быть клас­сифицировано по различным основаниям. Очевидно, что приве­денная ниже система классификации не единственная и не пре­тендует на завершенность. Однако в ряде случаев она оказыва­ется полезной.

Выделены следующие основания классификации бизнес-про­ектов:

Ø Тип проекта – по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект;

Ø Класс проекта – по составу и структуре проекта и его пред­метной области;

Ø Масштаб проекта – по размерам самого проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир;

Ø Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта;

Ø Сложность проекта – например, по степени финансовой, технической или другой сложности;

Ø Вид проекта – по характеру предметной области проекта.

Рассмотрим основные разновидности проектов по предложен­ным основаниям:

Тип проекта – технический, организационный, экономичес­кий, социальный, смешанный;

Класс проекта – моно-, мульти - мегапроект.

Как следует из названия каждого из трех классов проектов:

Ø Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба;

Ø Мультипроект – это комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управ­ления;

Ø Мегапроект – целевые программы развития регионов, отрас­лей и других образований, включающие в свой состав ряд моно - и мультипроектов.

Масштабы проекта – мелкие, средние, крупные и очень крупные проекты. Это деление проектов очень условное. Мас­штабы проектов можно рассматривать в более конкретной фор­ме – межгосударственные, международные, национальные, меж­региональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

Длительность проекта – краткосрочные (до трех лет), сред­несрочные (от трех до пяти лет), долгосрочные (свыше пяти лет).

Сложность проекта – простые, сложные и очень сложные.

Виды бизнес-проектов – инновационные, организационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные и др.

Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвес­тиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необхо­димых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех пере­численных оснований их классификации и, прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта.

К инвестиционным проектам обычно относят проекты, в которых главной целью является вложение средств в различные виды бизнесов с целью получения прибыли. В этой группе биз­нес-проектов выделяют инновационные проекты, к которым от­носят систему различных нововведений, обеспечивающих непре­рывное развитие компании.

Схема предлагаемой классификации проектов приведена на рис. 5.1. В качестве оснований классификации приняты четыре признака: класс, тип, вид и длительность проекта.

Особенности различных типов и видов бизнес-проектов. В соответствии с классификацией бизнес-проектов на виды мож­но выделить некоторые особенности и типичные условия, позво­ляющие отличать виды проектов друг от друга.

Инновационные проекты исследования и развития связаны с созданием нового продукта или услуги, способами их производ­ства. К ним также относятся новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любое усовершенствование, обеспечивающее экономию затрат или со­здающее условия для такой экономии.

В составе инновационных бизнес-проектов можно выделить:

Ø организационные проекты – реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание но­вой организации или проведение международного форума;

Ø экономические проекты – приватизация предприятий, со­здание аудиторской системы, введение новой системы налогов;

Ø социальные проекты – реформирование системы социаль­ного обеспечения, здравоохранения, социальная защита необес­печенных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Эти проекты обладают наибольшей неопределенностью.

 

Определение указателей цели требует изучения различных источников, которые могут содержать искомую информацию: требования к бизнес-проекту, заказ на бизнес-проект, цели пред­приятия, для которого осуществляется проект, и окружение пред­приятия.

Определение указателей можно рассматривать как предвари­тельное обследование, после которого по найденным указателям может быть начат активный поиск цели и ее формулирование.

Для определения цели проекта используются различные как индивидуальные, так и групповые методы. Поскольку поиск цели - процесс творческий, для него не существует строго рег­ламентированных подходов. Можно только отметить некоторые закономерности и общие подходы.

В индивидуальной работе используются, в основном, логи­ческие методы. Здесь имеется опасность одностороннего рассмот­рения направления поиска целей проекта.

В групповой работе больше используются интуитивные ме­тоды, которые ведут к получению широкого спектра целей про­екта, в том числе: мозговой штурм, запись идей, творческая кон­фронтация, специфическое структурирование и др.

Описание целей проекта. Определенные достижимые цели проекта должны быть четко сформулированы и описаны. Описа­ние этих целей по существу должно стать задокументированным соглашением основных сторон о целях проекта. В описании цели проекта должны найти отражение в четко и однозначно интер­претируемой форме: результат проекта, срок окончания, расхо­ды, порядок изменения цели и иерархия зависимых целей.

Результат описывается как желаемое состояние системы в зависимости от типа и вида проекта. Дополняется отдельными эффектами.

Сроки задаются в виде временного интервала, в котором желательно завершение проекта. Как правило, это пока заявле­ние о намерении, но в ряде случаев может быть и обязывающим.

Расходы в первом описании могут представлять бюджетные рамки, а в ряде случаев - твердую верхнюю границу.

Порядок изменения цели проекта. В процессе жизненного цикла проекта может возникнуть необходимость корректировки целей проекта. В описании цели должен быть определен поря­док таких изменений.

Иерархия зависимых целей. В описании целей проекта может быть в качестве дополнения показано, какая иерархия должна приниматься, если одна цель проекта больше не может быть достигнута.

Описание целей проекта включает:

Ø результаты проекта - описание предмета бизнес-проекта и экономических эффектов от реализации;

Ø протекание бизнес-проекта - сроки осуществления и исполь­зуемые средства и расходы.

Описание целей проекта определяет сущность проекта, в котором учитываются и рисковые соображения. Поэтому в опи­сание бизнес-проекта также входит:

Ø соглашение о результате бизнес-проекта;

Ø определение или заявление о намерениях по сроку осуще­ствления бизнес-проекта и его бюджету;

Ø соглашение о порядке разрешения возможного конфликта между результатом, сроками и расходами.

Готовое описание целей проекта является основой для даль­нейшей работы над проектом.

 

Бизнес-план - основная составляющая делового проекта.

На данном этапе прединвестиционной фазы проведены все необходимые исследования и научно-технические разработки, предшествующие принятию инвестиционного решения. Выпол­нен большой объем работ, связанных с разработкой концеп­ции и ее структуризацией, осуществлен предпроектный ана­лиз. Теперь возникает необходимость в итоговом, максималь­но компактном документе, который позволит менеджерам не только принять обоснованное решение, но и указать, что и когда нужно сделать, чтобы оправдались ожидания относитель­но эффективности бизнес-проекта. В этих целях составляет­ся бизнес-план, являющийся главным документом для креди­торов и основным инструментом для исполнителей. От пра­вильности составления этого документа зависят получение одобрения проекта и его жизнеспособность. Составление биз­нес-плана заставляет вновь вернуться к вопросам: «Так ли уж хороша идея? На кого рассчитан новый продукт (услуга)? Найдет ли этот продукт (услуга) своего покупателя? С кем придется конкурировать?»

Для среднесрочных и долгосрочных проектов разработка бизнес-плана является центральной фазой процесса бизнес-пла­нирования. Главным содержанием этой фазы является разработ­ка основных компонентов бизнес-проекта и подготовка его к ре­ализации. Это содержание сводится к следующему:

Ø развитие концепции и дальнейшая разработка основного содержания бизнес-проекта (ресурсы - ограничения - результат);

Ø установление деловых контактов и углубление изучения целей участников;

Ø структурное планирование (определение рисков и бюджета, календарные планы);

Ø организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;

Ø получение одобрения на продолжение работ.

Для краткосрочных, небольших по масштабу или локаль­ных бизнес-проектов, не требующих значительных затрат и весьма непродолжительных по срокам реализации, бизнес-план - это начальный этап делового планирования. В нем совмещаются все этапы и работы, выполняемые в прединвестиционной фазе планирования.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производя­щие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объе­мов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.

Венчурные фирмы, выпускающие продукцию при повышен­ном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами освоения новых видов продукции, перехода на новые технологии и т. п.

 

Внутренние и внешние функции бизнес-плана.

В подавляющем большинстве случаев российские компании вынуждены составлять бизнес-планы для того, чтобы привлечь внешние (иностранные) или отечественные инвестиции. Однако очень часто такие попытки оказываются безуспешными.

В консалтинговой фирме «Диалог Америка - Россия» (ДАР) говорят, что обычно клиенты приходят к ним со словами: «Нам нужны деньги, а не бизнес-план». И это правда, об отношении отечественного предпринимателя к бизнес-плану, отношении, взращенном на почве, с одной стороны, задорного отрицания старого, директивного планирования, а с другой - прочной убеж­денности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор.

Понятно, что инвестор думает как раз наоборот: во-первых: он никому ничего не должен, а, во-вторых: он отчетливо понима­ет, что если ты не можешь сделать нормальный бизнес-план, то уж дело ты тем более не сможешь поставить. Кому-то такой взгляд может показаться спорным - ведь до сих пор большин­ство проектов в России ставились без всякого плана. Но одно дело, когда рискуешь своими деньгами, и другое, когда речь идет о чужих. К тому же, как свидетельствуют в ДАРе, в результате составления бизнес-плана проект в четырех случаях из пяти совершенно преображается. Например, внутренняя норма рента­бельности в 200%, обещанная идеей проекта, в результате мар­кетингового исследования и прочих расчетов опускается до 20%.

Итак, цель бизнес-плана - убедительно показать, каким обра­зом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще боль­шие деньги для того же инвестора. Иными словами, инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит день­ги на предлагаемый проект. В наших условиях у бизнес-плана появилась дополнительная коммуникативная функция: это по­нятный иностранному инвестору формализованный язык, на котором излагается замысел «глухонемого» российского коллеги.

Возникает вопрос: в чем же проблема? Проблема состоит в том, что бизнес-планы составляются, а инвестиции не идут. Достаточ­но взглянуть на незавидные доходы тех консалтинговых фирм, ко­торые в виде платы за услуги берут процент с профинансированно­го бизнес-плана. Конечно, предлагаются различные решения. Так, по мнению некоторых специалистов, для успеха проекта недоста­точно одной консалтинговой фирмы, лучше, если их будет две: одна - западная, которой доверяет инвестор, а другая - российская, ко­торая работает непосредственно с заказчиком и в контакте с запад­ными странами. Инвесторов, по словам консультантов, пугает глухота российских руководителей к ключевым вопросам управле­ния проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия.

Возможности консультантов в привлечении инвестиций под бизнес-план ограничены из-за неготовности российских руково­дителей, квалифицированно управлять реализацией проекта.

Например, нужны деньги для реконструкции, значит, нужен партнер, который эти деньги даст. А что потом с этим партнером будет, никого не интересует. То есть отсутствует понимание того, что прибыль - это не разница между доходом и расходом, а при­ращение капитала, увеличение рыночной стоимости предприятия.

Существует прямая связь между бухгалтерией и бизнес-пла­ном. Отгораживаться от международных стандартов ведения бизнеса - занятие бесперспективное не только в стратегическом, но и в тактическом плане. Нельзя рассчитывать на сколько-ни­будь долгое существование некоей особой российской системы менеджмента - во всяком случае, наиболее технологичных его элементов, а к ним в первую очередь относятся системы, связан­ные со счетом денег: учет, управление финансами, планирова­ние. И безуспешность попыток российских руководителей при­менить двойной стандарт в отношении бизнес-плана - яркое тому подтверждение.

Поставленный устойчивый бизнес (после реализации биз­нес-плана) должен выйти на новый качественный уровень

Бизнес-план - это продукт внутренней управленческой дея­тельности, хотя потребителем его являются чаще всего внешние контрагенты: инвесторы, кредиторы, деловые партнеры.

Если под бизнес-план будут получены кредиты, то средний российский руководитель может потратить их на уплату задол­женности, скажем, по электроэнергии. На самом же деле его должна волновать проблема реализации бизнес-плана или биз­нес-план в системе управления компанией.

В западных компаниях бизнес-план тоже пережил эволюцию: лишь в последние 10-15 лет он используется не только как инструмент для привлечения инвестиций, но и как основа кор­поративного планирования. Перестановка акцентов была зако­номерным следствием развития дивизиональных организацион­ных структур управления. Именно в них бизнес-план стал фак­тически основным инструментом управления, потому что ког­да выделяются центры финансового учета и тем более центры финансовой ответственности, очень удобно осуществлять их финансирование именно через бизнес-план. Для этого не нужно изобретать никакой новой формы, нового регламента, просто дивизион составляет бизнес-план как бы для внутреннего инве­стора - материнской компании или центрального руководства холдинга.

Приведем другой пример, все чаще встречающийся на прак­тике. Чтобы организовать венчур, нужно разработать для него бизнес-план. Человек, который является носителем этой идеи, не только представляет ее, но и составляет на нее бюджет. Компа­ния должна решить, пойдет ли она на это или нет, для чего про­водит экспертизу. Соответственно, с определенной периодично­стью можно принимать решение: надо ли этот венчур закрыть, либо нужно продлить сроки его вставания на ноги, либо решать кадровый вопрос.

Менеджмент- это второй (после финансов) по степени важ­ности вопрос, решение которого заложено в механизме бизнес-плана. Фактически бизнес-план - это инструмент делегирова­ния ответственности, позволяющий руководству компании бо­лее точно определять вклад менеджеров в достижение целей компании.

Вышесказанное означает, что бизнес-план в системе управле­ния компанией значительно связан с дивизиональными структу­рами.

Бизнес-план как способ познания делового окружения. Приведем основные разновидности бизнес-планов.

Ø Бизнес-план коммерческой идеи или инвестиционного проек­та - изложение для потенциального партнера или инвестора результатов маркетингового исследования, обоснование страте­гии освоения рынка, предполагаемых финансовых результатов.

Ø Концепт бизнес-план коммерческой идеи или инвестицион­ного проекта - основа для переговоров с потенциальными инве­стором и партнером для выяснения степени их заинтересованно­сти или возможной вовлеченности в проект.

Ø Бизнес-план компании - изложение перспектив развития ком­пании на предстоящий плановый период перед Советом директо­ров или собранием акционеров с указанием основных бюджет­ных наметок и хозяйственных показателей для обоснования объ­емов инвестиций или других ресурсов.

Ø Бизнес-план структурного подразделения (центра финансо­вой ответственности) - изложение перед высшим руководством корпорации плана развития хозяйственной (операционной) дея­тельности подразделения для обоснования объемов и степени приоритетности, централизованно выделяемых ресурсов или ве­личины прироста оставляемой в распоряжении подразделения прибыли.

Ø Бизнес-план (заявка на кредит) для получения на коммерчес­кой основе заемных средств от организации-кредитора.

Ø Бизнес-план (заявка на грант) для получения средств из го­сударственного бюджета или благотворительных фондов на ре­шение острых социально-политических проблем с обоснованием прямых и косвенных выгод для региона и общества в целом от выделения средств или ресурсов под данный проект.

Ø Бизнес-план развития региона (страны) - обоснование пер­спектив социально-экономического развития региона и объемов финансирования, соответствующих программ для органов с бюд­жетными полномочиями.

Самое сложное в бизнес-планировании - это прогнозы. Их должны делать люди, которые реализуют результаты проектов, и оттого, насколько правильно они это делают, зависит, правильно ли составлен бизнес-план.

 

 

Общая структура бизнес-плана.

1.Титульный лист

2.Задание на выполнение бизнес-плана

3.Содержание бизнес-плана

4.Резюме

5.История развития организации

6.План маркетинга

6.1.Анализ положения дел в отрасли

6.2.Анализ конкуренции

6.3.Анализ рынка сбыта

7.Производственный план

7.1.Техника и технология

7.2.Кадры

7.3.Издержки производства

7.4.Прогноз объема производства и реализации продукции

8.Организационный план

8.1.Организационно-правовая форма

8.2.Организационная структура управления

9.Оценка риска проекта

10.Финансовый план

10.1.Расчет себестоимости единицы продукции

10.2.Счет прибылей и убытков

10.3.Баланс доходов и расходов

10.4.Расчет коэффициентов оценки финансовой деятельности предприятия.

10.5.расчёт эффективности бизнес-проекта

10.6.Прогнозный баланс движения денежных средств

11.План исследований и разработок

12.Список использованных источников

13.Приложения.

Содержание титульного листа и резюме бизнес-плана.

 

Содержание титульного листа бизнес-плана:

Ø Наименование проекта;

Ø Наименование предприятия;

Ø Организационно-правовая форма;

Ø Уставный капитал;

Ø Доля государства в уставном капитале;

Ø Адрес;

Ø Телефон;

Ø Факс;

Ø Руководитель проекта;

Ø Месторасположение производства, в которое вкалываются средства;

Ø Лицо для контактов по проекту (телефон, факс);

Ø Главный бухгалтер (телефон, факс);

Ø Директор по производству (телефон, факс);

Ø Куратор в банке (телефон, факс);

Ø Город;

Ø Дата составления;

 

Резюме бизнес-плана:

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы.

Структура резюмедолжна состоять из трех частей:

Ø введение: включает цели плана, коротко выраженную суть проекта;

Ø основное содержание, сжатое описание всех ключевых эле­ментов бизнес-плана и его основных частей: род деятельно­сти, прогноз спроса, стоимость проекта, источники финан­сирования и т. д.;

Ø заключение, суммирует факторы будущего успеха организации.

Для составления резюме чрезвычайно важно правильное пред­ставление о его резюме. Резюме должно быть кратким, лучше, если резюме поместится на одной странице.

Резюме – это ключевая часть документа, " продающая" его инвестору, и она должна быть составлена так, чтобы у читателя возникло желание продолжить чтение бизнес-плана. То есть резюме должно привле­кать не количеством, а качеством, учитывать специфику деятельно­сти и запросов потенциальных инвесторов.

 

 

Значение характеристики отрасли и история развития организации в бизнес-плане.

Описание отрасли (подотрасли). Следует показать картину современного состояния и перспектив развития отрасли, в которой в которой вы собираетесь оперировать. Необходимо рассмотреть ее структуру. Коротко опишите емкость рынка сбыта, тенденции его роста и своих основных конкурентов. Дайте оценку вероятности появления новых потреблений вашего продукта, законов и инструкций, конкурентов или, наоборот, исчезновения последних, т.е. любых тенденций и факторов, которые могут позитивно или негативно повлиять на ваш бизнес.

Создаваемая фирма. Западные фирмы при характеристике своего бизнеса обычно употребляют такое понятие, как «концепция бизнеса». Под концепцией понимается общее представление о намеченном бизнесе и тех целях, которые ставит перед собой предприниматель.

Начиная свое предприятия (бизнес), например, производитель пляжных солнечных тентов определял концепцию своего бизнеса следующим образом: «стать лидером в поставке высококачественных продуктов для отдыха на открытом воздухе», т.е. в концепции предусматриваются возможность расширения номенклатуры выпускаемых изделий («товаров для отдыха на открытом воздухе»), постановка цели («стать лидером») и определенные ограничения («поставлять высококачественный продукт»).

В данном разделе бизнес-плана следует описать общую концепцию предполагаемого бизнеса: какие продукты или услуги ваша фирма будет предлагать; кто будет ее основным потребителем.

Стратегия выхода на рынок, роста производства и объемов продаж. Выделите ключевые факторы успеха в вашем плане маркетинга (например, новый для рынка продукт, преимущество во времени выхода на рынок и т.п.). Расскажите о вашем подходе к ценам, способам продажи и рекламе продукта.

Создание предприятия (бизнеса) предполагает его длительное функционирование, поэтому следует сказать и о том, как быстро вы намериваетесь расти и каких размеров, ваш бизнес достигнет в течении ближайших пяти лет; указать планы дальнейшего развития бизнеса с точки зрения перспективных продуктов и услуг; подчеркнуть, что стратегия выхода на рынок и роста объемов производства и продаж вытекает из возможностей, которыми вы обладаете, уникальных свойств продукта и других дополнительных конкурентных преимуществ.

Правильно составить данный раздел вам помогут ответы на следующие вопросы:

1 Каковы предшествующая сфера и направление деятельности компании?

2 какова связь между продуктом (услугой)- объектом бизнес-плана и предшествующей деятельностью компании?

3 Каковы тенденции в выбранной вами области бизнеса?

4 Что обнадеживает хорошую перспективу выбранной вами области предпринимательства?

5 Видите ли вы возможность выхода вашего бизнеса на внешний рынок?

6 Существует ли упорядоченная статистическая информация в вашей области деятельности?

7 Какие другие источники информации могут быть полезны?

8 почему вы рассчитываете, Что выбранная форма бизнеса будет успешной?

9 Какова специфика вашей формы бизнеса и за счет чего вы собираетесь победить в конкуренции?

10 Почему вы отдаете предпочтение данной форме бизнеса перед другими?

11 Почему малые формы бизнеса могут быть успешными в данной области?

12 Какова в вашем представлении тенденция продаж в данной области?

13 Каков ваш деловой опыт поможет вам в экспансии на рынке?






© 2023 :: MyLektsii.ru :: Мои Лекции
Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.
Копирование текстов разрешено только с указанием индексируемой ссылки на источник.