Подходы к управлению спросом и предложением в организациях сферы услуг

Организация может занимать пассивную позицию и, не предпринимая каких-либо действий, предоставлять своим потребителям, сориентировавшись в ситуации, самостоятельно решать, воспользоваться ли им услугами именно этого сервисного производителя, и если да, то в какое время – максимально удобное, но с перспективой ожидания в очереди, или в менее удобное, но идеальное с точки зрения отсутствия очередей. Применение такого подхода связано с риском безвозвратной потери клиентов, которые могут перейти к более «покладистому» конкуренту и получить у него услугу в желаемое время и без каких-либо задержек.

Управление спросом и предложением в сервисной организации может осуществляться через воздействие на спрос и (или) производственные мощности.

В. Сассер-младший выделяет два основных подхода к управлению спросом и предложением, называя их стратегией фиксированного уровня (level capacity strategy) и стратегией следования за спросом (chase strategy) [Sasser, 1976].

В чистом виде данные стратегии на практике используются достаточно редко. Как правило, сервисные организации применяют их различные комбинации, задействуя те или иные сочетания соответствующих наборов инструментов и методов.

Стратегия фиксированного уровня имеет целью максимизацию использования организационных ресурсов. При этом производственные мощности остаются неизменными на протяжении всего горизонта планирования, а основные действия сервисной организации направлены на приведение спроса в соответствие с имеющейся мощностью. Так, авиакомпании стремятся к максимальной наполняемости самолетов, а отели – номерного фонда.

Стратегия следования за спросом, напротив, предполагает гибкую реакцию мощности на изменения спроса. Объем задействованных сервисной организацией ресурсов изменяется от периода к периоду, адаптируясь к соответствующим колебаниям спроса. Такая стратегия, например, часто используется в организациях, предоставляющих большие объемы стандартизированных услуг, например в ресторанах быстрого обслуживания.

При реализации той или иной указанной стратегии могут применяться различные инструменты и методы воздействия на спрос и предложение организации, целесообразность которых во многом обусловлена спецификой ее деятельности.

Для сервисных организаций выделяют следующие способы воздействия на спрос [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Лавлок, 2005]:

• манипулирование ценами и другими потребительскими издержками;

• предложение дополнительных услуг и услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер;

• изменение характеристик услуги;

• варьирование места и времени предоставления услуги;

• проведение различных мероприятий рекламного и информационного характера;

• создание запасов спроса с помощью системы резервирования.

Охарактеризуем перечисленные способы.

Манипулирование ценами и другими потребительскими издержками: если потребители чувствительны к цене на данную услугу, ее повышение в определенных условиях (иногда даже краткосрочное и незначительное) позволяет уменьшить спрос, и наоборот, снижение цены ведет к увеличению спроса, как это бывает в случае изменения стоимости проживания в курортных отелях в зависимости от сезона или понижения цен на билеты в кинотеатры в утренние часы.

Предложение дополнительных услуг и услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер: сервисные организации, предоставляющие услуги такого типа, могут в периоды уменьшения спроса предлагать дополнительные услуги, ориентированные даже на другой сегмент потребителей. К примеру, база отдыха на берегу лесного озера, не испытывающая летом недостатка в постояльцах, для привлечения клиентов в осенне-зимний период может предоставлять услуги егеря по организации охоты.

Изменение характеристик услуги: с целью управления спросом сервисные организации могут несколько корректировать характеристики предоставляемых ими услуг. Например, днем меню и оформление ресторана ориентируют на семейные и бизнес-обеды, а в вечерние и ночные часы – на вечеринки с участием поп-звезд.

Варьирование места и времени предоставления услуги: сервисные организации способны некоторым образом перераспределять спрос на услугу, изменяя место и время ее оказания. Например, в дополнение к стационарным местам обслуживания иногда добавляются передвижные пункты, такие как консультационные пункты риелторских фирм в автомобилях около строящихся домов; часы работы многих магазинов 31 декабря продлеваются по сравнению с обычным графиком.

Проведение различных мероприятий рекламного и информационного характера: колебания спроса можно сгладить, информируя потребителей о времени, местах предоставления услуг, их наборе и новых модификациях, например, прибегнув к теле– и радиорекламе, разнообразным информационным материалам и т. п.

Создание запасов спроса с помощью системы резервирования: по аналогии с осязаемыми продуктами можно создавать запасы услуг или отложенный спрос на услуги, например, при бронировании столика в ресторане, авиабилетов или предварительной записи на прием к врачу. Такое резервирование позволяет клиентам рассчитывать свое время и избавляет их от вероятного длительного ожидания, а сервисной организации – более эффективно использовать производственные мощности.

Если все-таки очереди неизбежны, то в распоряжении организации сферы услуг имеется весьма действенный инструмент, который будет рассмотрен ниже, – так называемые модели массового обслуживания.

Варьирование предложения осуществляется через воздействие на имеющиеся организационные мощности, переменные и постоянные ресурсы. Такое воздействие может быть следующим [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Лавлок, 2005]:

• изменение численности и занятости рабочей силы;

• вовлечение клиентов в процесс предоставления услуги;

• расширение или реконструкция зданий и сооружений, задействованных в сервисном процессе;

• аренда дополнительных помещений и оборудования.

Перечисленные способы воздействия поясним ниже.

Изменение численности и занятости рабочей силы: сервисная организация может регулировать численность сотрудников и их нагрузку, учитывая прогнозируемые значения спроса на свои услуги. Соответствующие изменения производятся за счет привлечения временного персонала, работников с неполной занятостью, введения сверхурочных работ, варьирования графика работы, ротации, многопрофильной подготовки. Отель может привлекать на «высокий» сезон дополнительный обслуживающий персонал, строительная фирма – нанимать рабочих на летний период. В периоды пикового и непикового спроса нередко существенно различаются графики работы сотрудников. Так, отпуска менеджеров по работе с клиентами в туристических агентствах приходятся в основном на «низкий» сезон. В случае оказания услуг, предполагающих реализацию нескольких операций различными сотрудниками, одной из возможных мер по преодолению пикового спроса является выполнение сотрудниками смежных задач, например, для уменьшения очередей обязанности кассира временно возлагаются на одного из продавцов-консультантов торгового зала.

Вовлечение клиентов в процесс предоставления услуги: с целью сокращения организационных издержек и экономии времени, затрачиваемого на обслуживание, организация может предоставлять возможность клиентам самостоятельно реализовывать некоторые операции, традиционно выполняемые сервисными сотрудниками, например подбор подходящего рейса на сайте авиакомпании или выбор удобного места в зрительном зале театра на портале единой автоматизированной системы продажи билетов.

Расширение или реконструкция зданий и сооружений, задействованных в сервисном процессе, и аренда дополнительных помещений и оборудования: управление мощностью сервисной организации предполагает также определенную гибкость в использовании постоянных ресурсов – сооружений и оборудования. В данном случае возможна аренда дополнительных помещений и (или) оборудования (торговых площадей, кассовых аппаратов, прилавков и т. п.), реконструкция и перепланировка помещений, позволяющие изменить пространство обслуживания и (или) ожидания потребителей услуги.

Воздействие на мощность сервисной организации не является «точечным» – изменение объемов ресурсов одного типа влечет, как правило, изменение объемов других ресурсов. В частности, увеличение численности персонала в кадровом агентстве обусловливает необходимость использования дополнительного оборудования и материалов (например, столов, оргтехники, канцтоваров), расширение или перепланировку имеющихся помещений, а расширение площадей спортивного назначения в отеле определяет необходимость приобретения нового спортивного снаряжения, приема на работу новых сотрудников – инструкторов по фитнесу плаванию.

Реализация того или иного подхода к управлению мощностью связана с необходимостью принятия разного рода решений – стратегических, тактических и оперативных.

Стратегические решения направлены на выявление экономически обоснованного размера производственных мощностей с учетом прогноза максимального спроса на долгосрочный период и соответствующих издержек.

Тактические решения определяют наиболее целесообразную загрузку сформированных мощностей с учетом уточненных данных о спросе в среднесрочном и краткосрочном периоде.

Оперативные решения связаны с контролированием фактической загрузки мощностей и их перераспределением в случае необходимости.

Так, решение о количестве рабочих мест мастеров, обслуживающих клиентов в салоне красоты, предполагает несколько уровней. Прежде всего рассчитывается число рабочих мест с учетом спрогнозированного максимального спроса в долгосрочной перспективе (стратегическое решение). Далее работа мастеров планируется с учетом прогнозных данных о спросе на средне– и краткосрочный период, в частности в предпраздничные дни, очевидно, будет занято больше специалистов (тактическое решение). В текущий момент загрузка сотрудников может перераспределяться в соответствии с неожиданными изменениями спроса и другими непредвиденными обстоятельствами (оперативное решение).