Основные тенденции в современном менеджменте.

Вопрос №9.

В настоящее время нет недостатка в научных работах, посвященных характе- ристике изменений, происходящих в обществе, технике, технологиях, экономике, других областях и сферах человеческой деятельности. Автор пытается осмыслить эти изменения с позиции их влияния на парадигму менеджмента и выявления тен- денций его современного развития. Суть происходящих изменений состоит в нескольких основных тенденциях современного менеджмента. 1. Все большее значение приобретает новая ориентация в управлении коммер- ческими организациями — ориентация на качество жизни, которое обеспечивается не столько качественными товарами и услугами, сколько системой качественных товаров и услуг с гарантией (со стороны продавца) их бесперебойной работы и бес- проблемным для покупателя обслуживанием, развивающей все аспекты жизнедея- тельности человека и сообществ людей. 2. Под влиянием изменения целевой ориентации, все большей открытости органи- заций к воздействию рыночной внешней среды трансформируется решение одной из основных задач управления предприятием — овладение рынком. Решение этой зада- чи выдвигает на первый план не традиционное удовлетворение спроса, а его форми- рование; овладение товаропроводящей сетью путем ее дополнения системой электронных магазинов; элиминирование возрастающих рисков от изменения цен на продукцию, а также рисков, связанных с финансированием, инвестированием, кре- дитованием, поведением поставщиков, потребителей и конкурентов, и за счет этого повышение эффективности и результативности деятельности предприятия. 3. Принципиально изменяется объект управления. Традиционная точка зре- ния, сложившаяся в рамках концепции управления производством на объект управления как на работников, соединенных со средствами производства, осуще- ствляющих процесс производства материальных благ или оказания услуг, допол- няется изучением бизнес-системы предприятия, его организационно-правовой формы, функционального управления в разрезе отдельных функций, обособив- шихся в процессе разделения и кооперации управленческого труда, жизненных циклов продуктов и организаций, отдельных сфер управления предприятием: стратегии и тактики, политики и идеологии, культуры и имиджа, организационно- го развития, а также индивидуально-личностного и группового поведения. Безусловно, главным объектом управления остается работник, и с менеджера не снимается задача рационального соединения работника со средствами про- изводства. Менеджер осуществляет свою деятельность в основном через сотрудни- ков. Но само исследование различных сторон деятельности предприятия в качест- Игорь Валентинович БАЛ ДИН, кандидат экономических наук, доцент кафедры организации и управления БГЭУ. 98 ве объектов управления позволяет сформулировать некоторые новые идеи ме- неджмента. Изучение предприятия как бизнес-системы характеризует его как открытую сис- тему, постоянно взаимодействующую с внешней средой, что жизненно важно в регу- лируемой рыночной экономике. Бизнес-система предприятия — это система отноше- ний между предпринимателями, менеджерами, работниками, инвесторами, конкурен- тами и потребителями, профсоюзами, поставщиками, органами государственного управления, стейкхолдерами. " В бизнес-системе прибыль может появиться в любой ее части: как результат хорошей организации предприятия, как результат эффектив- ного производства, как результат удачных инвестиций, как результат победы в кон- курентной борьбе или как результат выгодной реализации продукции. Суть же состо- ит в том, что именно бизнес-система в целом является источником прибыли предприя- тия" [1, 6]. Приведенный перечень источников прибыли может быть расширен за счет и удачных инноваций, и успешного выбора сферы бизнеса, позволяющего полу- чить государственные дотации, субвенции, льготы по налогообложению или кредито- ванию, и рационального выбора поставщика, и хороших отношений с профсоюзами, ведущих к снижению издержек, и т.п. Необходимо подчеркнуть системность и комплексность предлагаемого подхода. Предприятие как организационно-правовая форма имеет различные органы управления, которые должны быть наделены соответствующей компетенцией, а также установленные законом, и в силу этого разные экономические отношения с собственником имущества. Функциональное разделение управления породило та- кие виды менеджмента, как инновационный, производственный, финансовый, ин- вестиционный, кадровый и другие, сформировало специфические подходы к изу- чению проблем менеджмента. Изучение жизненных циклов позволило дополнить традиционную закупочную и производственно-сбытовую деятельность предприя- тия маркетинговыми и научно-исследовательскими, и опытно-конструкторскими работами, технической помощью в обслуживании и утилизацией; проводить иссле- дования по сокращению затрат в разрезе стадий жизненного цикла, выработать ре- комендации по оптимизации затрат на каждую из стадий и на весь жизненный цикл для конкретных видов изделий. Общеизвестны данные американской статис- тики, согласно которой потери на последних стадиях жизненного цикла товаров из-за низкого качества управленческих решений на разных стадиях находятся примерно в следующей пропорции: 1: 10: 100: 1000, где 1 — доллар, сэкономленный на стадии разработки за счет игнорирования современных методов исследования и разработки; 10 — потери в долларах на стадии освоения; 100 — потери на стадии производства; 1000 — потери на стадии эксплуатации. Современное предприятие — объект управления — становится все более инно- вативным, интеллектуальным, виртуальным, открытым, гибким, динамичным, для менеджмента которого ориентация на качество жизни уже приобрела парамет- ры выпуска изделий по индивидуальному заказу. В результате изменяются взгля- ды на размеры предприятия, на разработку и реализацию его стратегии, на орга- низацию производственных процессов, на организационную структуру управле- ния, на технологию управленческого труда. Широкое развитие получил малый бизнес, который в США производит около 40 % валового национального продукта, 1/2 всех инноваций, занимает 2/3 рабо- чей силы ([2, /16]. Кроме инновативности, малое предприятие более гибко и дина- мично реагирует на потребности клиентов (в противном случае оно разоряется и заменяется другим), лучше управляется, является эффективным дополнением раз- вития крупного и среднего бизнеса. Крупные корпорации вынуждены изменять свою структуру, образуя внутри ряд меньших по размеру более автономных струк- турных подразделений, функционирующих как центры прибыли, или дочерние предприятия, филиалы, передавая им все больший объем работ по маркетингу, уп- равлению производством, сбытом, кадровому обслуживанию, получению прибы- ли, оставляя за собой функции общего финансового управления и научно-техни- ческого развития компании, найма руководителей подразделений, дополняя тра- диционную систему управления контроллингом. Степень самостоятельности структурного подразделения и уровень централизации функций могут быть раз- личными. Самостоятельность должна зависеть от объективной оценки руковод- ством компании изменений на рынке и во внешней среде, возможностей разработ- ки и реализации миссии, цели и стратегии предприятия, других объективных фак- торов, а не от субъективного, ложного понимания, когда решение принимается на 99 основе оценки по шкале " сужение-расширение" власти, полномочий, ответствен- ности. Организация службы и действенной системы контроллинга снижает влия- ние субъективных факторов при принятии управленческого решения. Расширение самостоятельности в работе структурных подразделений " переносит центр тяжес- ти в работе фирмы с внутрифирменной структуры разделения труда на организа- цию по обеспечению нужд потребителей" [3, 438]. При этом детализация страте- гии компании все более передается структурным подразделениям, что также рас- ширяет их самостоятельность, автономность, объем задач, полномочий и ответ- ственности. Структурное подразделение, таким образом, приобретает черты гиб- кой, рыночно ориентированной предпринимательской единицы. Качественно изменяется концепция производства и, соответственно, производ- ственного менеджмента. Гибкая автоматизированная производственная система современного предприятия должна обеспечить работу по индивидуальному заказу за счет экономичного и диверсифицированного производственного аппарата, ин- теграции маркетинговой, научно-исследовательской, опытно-конструкторской, производственной и сбытовой деятельности, сокращения сроков изготовления продукции путем производства индивидуальных заказов конвейерным способом. Лизинговые фирмы, " электронные магазины", технопарки, техноцентры — необ- ходимые инфраструктурные элементы такой производственной системы. 4. Организационная структура управления предприятием наряду с уже отме- ченным усилением децентрализации выполнения функций управления, организа- цией служб контроллинга крупных фирм характеризуется сокращением уровней управления до двух или трех; уменьшением числа центральных функциональных и штабных подразделений; дополнением, а в некоторых случаях преобразованием бюрократических элементов связей, отношений и процедур самоуправляемыми адаптивными подразделениями, в которых связи руководства-подчинения заменя- ются или дополняются отношениями сотрудничества коллег, выполняющих сов- местную работу, основанную на новой схеме делегирования задач, полномочий и ответственности. В отличие от классической, новая схема делегирования предпо- лагает передачу задач и полномочий не должности, а работнику, а также разделе- ние ответственности на два вида: ответственность за руководство, которую несет руководитель, и ответственность за действия, возлагаемую на подчиненного. Ос- новными формами современных оргструктур управления предприятиями стано- вятся маркетинг-ориентированные, клиент-ориентированные, инновационные, венчурные, матричные, сетевые, самоуправляемые, бригадные структуры. Усиле- ние требований к ним осуществляется в направлении гибкости, адаптивности, быстроты реакции на изменения во внешней и внутренней среде, оперативности принятия управленческих решений, ориентации на конкурентоспособность, ка- чество, сервисное обслуживание, органичности функционирования. В целом в построении организации акценты смещаются в направлении от вер- тикальных связей к горизонтальным. Преимущественное применение горизон- тальных управленческих связей — связей координации — проявляется в двух взаимодополняемых тенденциях. Первая характеризуется проникновением ры- ночных отношений внутрь крупных корпораций и развитием сетей малых пред- приятий. Вторая (под воздействием глобализации) — расширением координаци- онных и кооперативных связей между потребителями, поставщиками, инвестора- ми до мировых масштабов. В результате теория менеджмента приобретает черты международной и с этой точки зрения унифицируется, а границы традиционной организации размываются. Организация приобретает характеристики сетевой или виртуальной, в которой функции НИОКР, маркетинга, производства, закупок, сбыта распределяются между различными предприятиями, и которые имеют но- вые договорные варианты соединений поставщиков, проектировщиков, маркето- логов, потребителей, инвесторов. 5. Информация и время становятся основными ресурсами менеджера. Инфор- мация является ресурсом особого рода. Только она и при экстенсивном, и при ин- тенсивном экономическом росте всегда перерабатывается во все возрастающих объемах с целью получения знания и принятия решений либо о необходимости вовлечения в производство новых ресурсов, либо о лучшем использовании имею- щихся видов ресурсов. Разумеется, интенсивный рост требует большего и лучшего по качеству знания и управленческих решений. И только информация в виде полу- ченного знания рационализирует использование и развитие всех других видов ре- сурсов. too В условиях гибкого реагирования на спрос более значимым становится сокра- щение сроков принятия управленческих решений, органически сочетающееся с долговременной, выверенной, реализуемой стратегией предприятия. Поэтому предоставление полномочий менеджерам автономных, предпринимательских структурных подразделений, менеджерам среднего и низшего звена, с одной сто- роны, существенно повышает оперативность принятия управленческих решений. С другой стороны, учет фактора времени требует динамичной, временной оценки эффективности управленческих решений. 6. Менеджмент становится более человечным. На смену традиционному прихо- дит новый работник — пользователь INTERNET, потенциально вооруженный ми- ровым знанием, с потенциально неограниченной свободой выбора сферы деятель- ности, работающий на гибком рабочем месте в " электронном офисе", что не позво- ляет квалифицировать его как работника в традиционном понимании, а только как сотрудника, вносящего свой вклад в совместную кооперативную работу. Назван- ная здесь " человечность менеджмента" проявляется: — в переходе от " менеджмента-команды", основанного на преимущественном применении административно-распорядительных методов и жесткой, бюрократи- ческой в веберовском понимании системы разделения и кооперации управленчес- кого труда, к " менеджменту-сотрудничеству" всех управленческих работников, занятых совместным кооперированным трудом, ориентированным на реальный, конкретный вклад, а не простое выполнение функциональных обязанностей, и в силу этого приобретающего черты самоуправления, самоуправляющихся струк- турных подразделений, самоуправляющихся организаций; — в переходе от менеджмента, основанного на манипулировании ресурсами, основной задачей которого является рациональное, эффективное использование и распределение ресурсов для достижения целей предприятия и реализации его стратегии, к менеджменту, базирующемуся на таких видах воздействия, взаимо- действия и сотрудничества, которые развивали бы все виды ресурсов, в первую очередь трудовые, и через развитие ресурсов достигали бы целей организации. С этой точки зрения наиболее очевидны изменения в мотивации труда, суть которых в переходе от традиционного взгляда, основанного на вере, что работники — это подчиненные, всего лишь ресурсы, которые необходимо заставить эффективно ра- ботать, к пониманию, что сотрудники — это ресурсы, которые надо развивать, так как от степени их профессионализма, активности, умелости, реализуемости фор- мируемых ценностных ориентации зависит эффективность работы организации. Сотрудник все более становится " центром внимания" руководителя; — в усилении в менеджменте так называемых мягких элементов управления, к которым В.В. Гончаров относит стиль управления, сумму навыков персонала, состав персонала, разделяемые персоналом ценности [3, 90]. Эти элементы, отра- жая неформальную сторону организации, через сознание и поведение сотрудников призваны воплотить в реальность тенденцию к самоуправлению. Итак, современный менеджмент, изменяясь, выдвигает новые, более жесткие требования к руководителям. Современный руководитель, менеджер должен уметь работать в условиях расширяющейся самостоятельности, принимать и реа- лизовывать ответственные решения оперативно, исходя из стратегии и политики фирмы и самостоятельного анализа рыночной ситуации, эффективно использовать и развивать все виды ресурсов, опираясь на сотрудничество во вверенном ему под- разделении, и соответствующим образом строить свои отношения с вышестоящими и равными по рангу коллегами, непосредственно работать с людьми, оказывать на них приносящее успех эмоционально-волевое воздействие. Новые условия дея- тельности отдают приоритет таким способностям, как способности к самообучению и взаимному обучению при работе в межфункциональных управленческих коман- дах, быстрому переходу от мысли к действию, предпринимательству и предприни- мательскому поведению, к лидерству, изменяют философию и способ мышления, систему знаний менеджера, рассмотрение которых выходит за рамки этой статьи.