Модель организационного конфликта Понди

Этап 1:

Латентный конфликт (источники конфликта)

Этап 2:

Осознаваемый конфликт

Этап 3:

Ощущаемый конфликт

Этап 4:

Очевидный конфликт

Этап 5:

Последствия конфликта

Латентный конфликт - конфликта еще не существует, но потенциал для его возникновения, хотя и в скрытой форме, уже есть, поскольку существуют источники конфликта.

Осознаваемый конфликт - Начинается тогда, когда одна сторона (человек или группа) понимает, что ее цели из-за действий другой стороны подвергаются угрозе. Каждая сторона ищет причины конфликтности, определяет, почему конфликт возникает, анализирует события, которые привели к нему, и разрабатывает сценарий, учитывающий проблемы, возникающие с другими сторонами.

Ощущаемый конфликт- Как правило, каждая группа сплачивает свои ряды, в ней нарастает подход «мы против них» и высказываются обвинения в адрес другой группы, возложение на нее ответственности за возникновение проблемы. По мере того как конфликт нарастает, сотрудничество между группами все более ограничивается, снижается и общая эффективность деятельности организации.

Очевидный конфликт - одна сторона решает, как она будет реагировать на ситуацию или взаимодействовать со стороной, которую она считает источником конфликта, и обе стороны пытаются ущемить друг друга и воспрепятствовать достижению целей друг друга.

Каждый конфликтный эпизод оставляет за собой своего рода шлейф, влияющий на то, как стороны будут воспринимать и реагировать на будущие конфликтные эпизоды.

Если конфликт можно разрешить путем компромисса или сотрудничества до того, как он выйдет на этап очевидности, новая ситуация будет способствовать хорошим рабочим отношениям в будущем.

Но если конфликт не разрешается и выходит на самый последний этап, соперничество, возникающее при этом, приведет к созданию атмосферы, которая будет подпитывать напряженность в будущих рабочих отношениях, что приведет к тому, что организационная культура будет искажена из-за наличия постоянных натянутых отношений.

Приемы управления конфликтами:

- Управление конфликтом на личном уровне

- Управление конфликтом на групповом уровне

- Переговоры

- Управление конфликтом на организационном уровне

Методы стимулирования конфликтов: это использование каналов передачи информации, наем или перевод иначе ориентированных специалистов, изменение организационной структуры и поощрение состязательности

Основная литература:

1. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.

2. Управление мотивацией: учебное пособие. Авторы: Ричи Ш., Мартин П. Издательство: Юнити-Дана, 2011 г.

3. Актуальные проблемы теоретической и прикладной современной психологии. Авторы: Изотова Е.И., Авдулова Т.П., Костяк Т.В., Гребенникова О.В., Кобазева Ю.А. Издательство: МПГУ, 2011 г.

4. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Авторы: Селезнёв В.А., Орехов С.А., Тихомирова Н.В. Издательство: Дашков и К, 2012 г.

5. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. Автор: Персикова Т.Н. Издательство: Логос, 2011 г.

Вопросы:

1.Что такое «конфликт»?

2.Типы конфликтов и их роль в организации.

3.Что такое «организационный конфликт»?

4.Источники конфликтов в организации.

5.Модели конфликта.

6.Как управлять конфликтом?

Тема 9: Власть и лидерство в организации: основные типы, стили и их эффективность.

1.Природа власти и политики.

2.Понятие лидерства: теории и модели.

3. Харизматическое лидерство.

Основное средство контроля и направления членов организации на достижение целей — власть, т.е. способность одного человека или группы заставлять другого человека или группу делать что-то, чего в противном случае они не делали бы.

Организационные политические приемы это виды деятельности, пользуясь которыми менеджеры стараются усилить свою власть и выдвинуть цели, согласующиеся с их собственными и групповыми, интересами.

Чтобы продвинуться по карьерной лестнице или иметь возможность влиять на принимаемые в организации решения в свою пользу, менеджеры всех уровней могут выбирать типы поведения политического характера.

Власть и политические приемы могут помочь организации двумя основными способами:

- менеджеры могут воспользоваться своей властью для контроля сотрудников и других ресурсов таким образом, чтобы они действовали согласованно и помогали организации добиваться текущих целей;

- менеджеры также могут воспользоваться своей властью, чтобы реализовать политические приемы и повлиять на процесс принятия решения с целью помочь выдвинуть новые, более соответствующие современным условиям организационные цели.

В любой группе людей вопрос о том, как распределить власть и установить структуру власти, относится к числу важнейших.

Структура власти в организации определяется формальными и неформальными источниками власти, которыми обладают менеджеры, функциональные направления и подразделения, и которые определяют, каким образом в организации принимаются решения и в отношении чьих интересов эти решения наиболее благоприятны. Чтобы понять, как можно добиться власти, позволяющей влиять на процесс принятия решений, необходимо проанализировать источники власти в организации.

Формальная личная власть — это власть, в основе которой лежит должностная позиция человека в иерархии организации.

- Когда люди занимают в организации определенные должности, они принимают на себя формальную ответственность за выполнение установленных задач и обязанностей.

- В свою очередь организация предоставляет им формальные полномочия, позволяющие управлять отдельными сотрудниками и другими ресурсами для решения задач и выполнения своих обязанностей.

Легитимные полномочия наделяют человека правом контролировать и использовать ресурсы организации для достижения ее целей.

Директор-распорядитель может иметь штат ближайших помощников в 50 человек, реактивный самолет в своем распоряжении, лимузин с шофером и право использовать пентхауз компании в Нью-Йорке.

Но если директор-распорядитель решением совета директоров снимается с этой должности, все его полномочия и привилегии перестают действовать.

Полномочия на поощрение — это возможность повышать ставки заработной платы, переводить сотрудников на более высокие должности, хвалить их, поручать интересные проекты и иными способами вознаграждать подчиненных.

В той мере, в какой подчиненные ценят вознаграждения, менеджер может воспользоваться полномочиями в этой области, чтобы контролировать их поведение и влиять на него.

Полномочия на принуждение — это право наказывать сотрудников или воздерживаться от наказания.

Диапазон наказания варьируется:

- от порицания или перевода на менее квалифицированную работу

- до увольнения или поручения неприятных видов работ.

Наказанием может быть сдерживание от похвалы и общения.

Возможность вознаграждать или наказывать подчиненных дает руководителям власть, которой они иногда злоупотребляю

Информационные полномочия — это власть, в основе которой лежит доступ к информации и контроль над ней.

- Чем больше у менеджера возможностей в доступе к информации и контролю за ней, тем больше у него информационная власть.

- Чем большей информацией обладает менеджер, тем лучше он может решать проблемы, с которыми сталкиваются его подчиненные, и, как следствие, тем в большей мере подчиненные зависят от этого менеджера.

Власть обеспечивается не только формальной должностью человека в организации, но также его индивидуальностью, квалификацией и способностями.

Власть, в основе которой лежат личностные характеристики, — неформальная.

По источникам, исследователи выделяют

- Власть на основе опыта (экспертную),

- Референтную

- Харизматическую власть.

Экспертная власть — это неформальная власть, в основе которой лежат высокие способности или опыт решения задач.

В целом люди, обладающие экспертной властью, часто выдвигаются на более высокие должности и их неформальная власть в конечном счете становится формальной.

О людях, обладающих властью и влиянием в группе, по­скольку их любят, ценят и уважают, говорят, что они обладают референтной властью.

Часто любят и даже обожают сотрудников, обладающих высокими показателями

- экстраверсии

- уживчивости

- добросовестности

Готовность помогать другим также может привести к тому, что человека будут любить или им будут восхищаться.

Слава — это один из признаков того, что человек обладает референтной властью.

Харизматическая власть — это крайняя степень проявления референтной власти, в основе которой лежат:

- индивидуальность человека,

- его физические или иные способности, побуждающие других людей верить в этого человека и следовать за ним.

Харизматические руководители, т.е. руководители, обладающие харизматическим влиянием, часто вызывают трепет у своих последователей, которые разделяют их идеи и с энтузиазмом стремятся к целям, установленным таким руководителем

Многие харизматические руководители могут вдохнуть энергию во всю организацию и направить ее к новым высотам.

Функциональное направление или подразделения становятся сильными, когда задачи, которые они выполняют, обеспечивают им возможность контролировать деятельность других функциональных направлений или подразделений, делать их зависимыми от себя и тем самым получать более высокую долю организационных ресурсов.

Функциональное направление или подразделение имеют больше полномочий, чем другие, если они могут сократить степень неопределенности, в которой оказывается организация, или управлять ситуацией, вызвавшей осложнение.

Например, маркетинговое функциональное направление часто получает преимущества перед производственным функциональным направлением, поскольку может прогнозировать потенциальный спрос на продукт (непредвиденное обстоятельство, с которым сталкивается производство).

Функциональное направление или подразделение получает большее влияние, когда оно незаменимо, т.е. когда никакое другое функциональное направление или подразделение не может выполнить его виды деятельности.

Власть функционального направления или подразделения также определяется их важностью, или центральным положением, занимаемым в организации, т.е. тем, насколько направление или функция располагаются в центре деятельности, организации и в какой мере они оказываются в гуще информационных потоков.

Центральные функциональные направления, чьи виды деятельности необходимы для многих других направлений, также имеют доступ к большому объему информации, что позволяет им обладать большим влиянием при взаимодействии с другими структурами.

Способность контролировать ресурсы — это, например, основной источник власти менеджеров, действующих в штаб-квартирах корпорации.

Эти менеджеры контролируют «кошелек» организации и обладают возможностью выдать или задержать вознаграждение по отдельным функциональным направлениям и подразделениям.

Не менее важна и способность генерировать ресурсы.

Подразделение, товары и услуги которого обеспечивают организации наибольшую прибыль, становится наиболее важным.

Лидеры играют очень важную роль в каждой группе. В самом деле, организации будут менее эффективными, деятельность их окажется менее производительной, в экстремальных ситуациях такие группы окажутся не в состоянии выполнять поставленную задачу, если лидеры будут отсутствовать.

Теория, пытающаяся определить характерные черты (физические, умственные, личностные), связанные с успешным лидерством.

Она опирается на исследования, при которых различные черты лидера соотносят с определенными критериями успеха.

Категории эффективности лидерства

- производительность в расчете на человеко-час или аналогичные показатели, характеризующие успех организации в достижении производственных целей;

- удовлетворенность работой членов организации;

- текучесть кадров, абсентеизм и частота жалоб;

- издержки;

- потери от брака;

- мотивация работников и менеджеров.

Лидер, ориентированный на работу, п редпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он использует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных.

При этом забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание.

Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномочия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочитают создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий.

Они уделяют большое внимание и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижениям.

Такие действия очень полезны при формировании группы последователей данного лидера:

- формирование структуры

- проявление участия к подчиненным

Двухфакторная модель лидерства. Формирование структуры предполагает поведение, при котором лидер организует и определяет взаимоотношения в группе, стремится установить надежные связи между сотрудниками для выполнения заданий. Сам же лидер остается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания.

Участие предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными и при этом непосредственное участие подчиненных в выполнении задания.

Ситуационные теории лидерства. Подход к лидерству, который основан на том, что лидеры истолковывают собственное поведение, поведение своих подчиненных и ситуацию, прежде чем прибегать к определенному стилю лидерства. Такой подход предполагает наличие у лидера навыков диагностики человеческого поведения.

В своей основе ситуационный подход предполагает, что лидер должен адаптироваться к каждой конкретной ситуации в соответствии с характерами своих подчиненных.

При этом необходимо учитывать три фактора: характеристики самих руководителей, характеристики их подчиненных и сложившуюся на данном этапе выполнения работ ситуацию.

Харизматическое лидерство. Способность влиять на подчиненных, основанная на сверхъестественном даре и притягательной силе. Подчиненным нравится взаимодействие с харизматическим лидером, ибо они чувствуют вдохновение, правоту и важность своего дела.

Литература:

1. Дейл Карнеги. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. Издательство: Попурри, 2014 г.

2. Ли Яккока. Карьера менеджера (5-е издание). Пер. с англ. Издательство: Попурри, 2011 г.

3. Организационное поведение в экономике наукоёмких производств: учебное пособие (в схемах). Автор: Ларионов Г.В. Издательство: БИБЛИО-ГЛОБУС, 2013 г.

4. Организационное поведение: учебное пособие. Автор: Седых А.Н. Издательство: Издательство Московского государственного открытого университета, 2011 г.

5. Управление мотивацией: учебное пособие. Авторы: Ричи Ш., Мартин П. Издательство: Юнити-Дана, 2011 г.

Вопросы:

1. Что такое «власть»?

2. Виды власти и властных полномочий.

3. Источники власти.

4. Что такое «лидерство»?

5. Типы лидеров.

6. Теории лидерства.