Человеческие ресурсы и управление ими в международном менеджменте.

Любое управление, в том числе международный менеджмент, есть управление людьми, поэтому определение роли человеческого фактора неразрывно связано со всей историей управления. Однако на протяжении многих веков, по существу вплоть до начала XX в., кадровая политика как специфическая функция не выделялась.

Многочисленные исследования в разных странах свидетельствуют о том, что международные компании, эффективно подбирающие кадры, как правило, достигают более высокого уровня прибыльности и финансового роста, чем их конкуренты во внешнеэкономической детальности.

Ценность человеческих ресурсов, человеческого потенциала, как стратегического фактора успеха международной корпораций, обусловлены динамизмом внешнеэкономической среды. Общепринято считать, что функция управления человеческими ресурсами стала играть ключевую роль в обеспечении конкурентоспособности международных компаний. ^[163]

Руководители процветающий фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. А.Морита: «Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди».^[164] Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работ добиться невозможно. Л.Якокка: «Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Вложение в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором успеха, конкурентоспособности и выживания фирмы. ^[165]

В процессе эволюции научных взглядов на определение роли человеческого фактора можно выделить четыре основные парадигмы кадрового менеджмента:

ü научной организации труда;

ü человеческих отношений;

ü контрактации индивидуальной ответственности;

ü командного менеджмента^[166].

В сжатом виде тенденции изменений в подходах к определению роли человеческого фактора можно отразить в таблице «Подходы к определению роли человеческого фактора» (Приложение 2).

Люди играют особую роль в развитии организации. С одной стороны, они являются создателями организаций, определяют их цели, выбирают методы достижения этих целей. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями для реализации собственных целей. В этом качестве - персонал нуждается в управлении, требует специально разработанной кадровой политики.

Кадровая политика, как уже отмечалось выше, – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и его работников.

Главным объектом кадровой политики организации является – персонал (кадры). Персоналом организации называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

- интеграция кадровой политики в общую стратегию управления организацией, относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

- повышение статуса работников кадровой службы: их руководители в большинстве компаний стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

- резкий рост внимания к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

- в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности международной корпорации в целом.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации, такие как:

• требования производства, стратегия развития организации;

• финансовые возможности организации, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям организации, условия предложения);

• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.» ^[167]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: она должна быть тесно увязана со стратегией развития организации. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. ^[168]

Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры назначаются. Существует проблема нехватки квалифицированного персонала в нижнем звене управления. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

Автоматизация и компьютеризация компании внесла существенные изменения в условия труда персонала:

· произошла замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более «широкими», приемлемыми и удобными для работников;

· уменьшился объем работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

· более широко стали применяться гибкие формы оплаты труда;

· стали формироваться сквозные проектно-целевые группы.

Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу. Американские предприятия, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

Такие компании ориентируются на узкую специализацию. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает горизонтальную стабильность, обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая организация разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью компаний в целом и ее организационной структурой.

На взгляд многих специалистов по кадровой работе в большинстве предприятий в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации компании в целом^[169].

В США работа над вакантным местом – это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией, т.е. интегрированных в систему планирования и определения роли человеческого фактора (рисунок 6.3).

В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Ученые. приводят данные о том, что обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты ^[170]. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.

В области формирования кадровой политики предприятий стран ЕС можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:

· соизмерение затрат на человеческие ресурсы с их эффективностью;

· разработка форм оплаты на основе оценки кандидатов: руководителей и специалистов.

В системе управления организации каждая должность имеет четкое определение функций, прав, обязанностей и взаимодействий в организации лица, ее занимающего. Исходя из заранее сформулированных требований, ведется поиск подходящих должностным требованиям людей. Соответствию требованиям придается большое значение.

В Японии существует своя специфика в формировании корпоративной кадровой политики, которая основывается на следующих особенностях:

· наем работников пожизненно или на длительный срок;

· уникальная корпоративная культура;

· повышение зарплаты с выслугой лет.

Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления человеческими ресурсами:

· переплетение интересов и сфер жизнедеятельности организации и работников,

· высокая зависимость работника от своего предприятия, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность организации и готовность защищать ее интересы;

· поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование предприятия: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров) ^[171].

Таким образом, система кадровой политики предприятий Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников.

Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет.

Эта система охватывает примерно 25-30% японских работников, занятых в крупных корпорациях. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения японские предприятия все равно проводят увольнения, так как по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предоставляемая японскими предприятиями своим работникам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества услуг, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей организации.

В японских корпорациях придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке предприятия. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Однако следует отметить, что глобализация мировой экономики стирает грани между национальными особенностями, а крупные организации становятся транснациональными корпорациями, и в силу этого вынуждены учитывать кросс-культурное взаимодействие.

Философия отбора персонала в современных японских корпорациях отличается от философии американской системы управления. В японских корпорациях, в некотором смысле, «организацию приспосабливают к человеку»^[172]. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая большее внимание на личностном потенциале и качестве образования. Это объясняется тем, что вся система управления человеческими ресурсами в Японии приспособлена к «пожизненному найму». Персонал в японское предприятие принимается, как правило, на длительный срок и без опыта работы. Даже выпускники лучших японских университетов первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение для приобретения конкретных навыков и опыта происходит в основном, в самой организации. Отбор в высшее и среднее звено управления преимущественно идет из числа работников самой корпорации с учетом принципа старшинства.

Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:

1. Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации.

2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).

3. Продвижение на вышестоящую должность «изнутри».

4. Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.

Поиски рабочего места и выбор претендента происходят сегодня также по другим принципам, чем раньше.

Это касается и документов, представляемых для получения того или иного рабочего места. При этом больше, чем прежде, обращают внимание на личные качества, чтобы выбрать из большего числа претендентов тех, кто лучше всего соответствует предъявленным требованиям.

В практике же развивающихся стран и стран с переходной экономикой, в т.ч. в России прием на работу как в мелких, так и на крупных предприятиях зачастую ограничивается изучением документов и беседой с теми, кто пришел сам по объявлению, узнал о вакансии от знакомых, либо направлен региональным центром занятости, и, что характерно для большинства малых предприятий, сведения о кандидатах не оставляются на будущее. Этого явно недостаточно для обеспечения организации кадрами, которые действительно могут принести ей пользу.

Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане ни выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, переворот в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта реорганизация предъявляет совершенно новые требования к руководству организации, особенно при формировании корпоративной кадровой политике.

Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве таких корпораций прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых компаниях обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своего предприятия.

Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные предприятия по найму, имеющие электронные базы данных.

Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Среди причин повышенного внимания к кадровой политике и управлению человеческими ресурсами в последнее время особенно выделяются такие, как:

· объективная связь этих процессов со стратегией компании,

· трудности в найме квалифицированных менеджеров,

· необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации,

· тесной связи работников с целями бизнеса,

· больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение,

· необходимость в более совершенной методологии и практике планирования персонала.

Большинство международных корпораций во всем мире, в качестве критерия пригодности, принимают совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать организационные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.

Это делается, в том числе, для реализации концепции «человеческого капитала». ^[173] Теория «человеческого капитала» является закономерным результатом развития мировой экономической и философской мысли. Особое распространение она получила во второй половине XX века.

В современной экономической теории человеческий капитал определяется как «сформированный или развитый в результате инвестиций и накопленный людьми (человеком) определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, который целенаправленно используется в той или иной сфере общественного производства, содействует росту производительности труда и благодаря этому влияет на рост доходов (заработков) его собственника». Отсюда следует, что:

· человеческий капитал — это не просто совокупность указанных характеристик, а именно сформированный или развитый в результате инвестиций, а также накопленный определенный запас производительных способностей (здоровья, знаний, навыков, мотиваций и т. д.);

· этот запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций безусловно принадлежит человеку и неотделим от него;

· это такой запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, который целесообразно используется для получения полезного результата и содействует росту производительности труда;

· использование человеческого капитала закономерно приводит к росту заработков (дохода) его собственника и национального дохода;

· такое возрастание доходов стимулирует дальнейшие инвестиции в человеческий капитал, что приводит к дальнейшему росту заработков. ^[174]

В международном менеджменте при определении человеческого капитала больше внимания уделяется совокупности знаний, практических навыков и творческих способностей работников компании (организации), используемых для выполнения текущих задач. Составляющими человеческого капитала считаются также моральные ценности компании, культура труда и общий подход к делу. ^[175]

Таким вопросам посвящаются и специальные исследования.

Например, профессор Пенсильванского университета Р. Земски, экономист Школы бизнеса Флетчера Р. Линч и профессор менеджмента из Уортона П. Капелло, проанализировав свыше 10 тысяч рабочих мест в США, пришли к выводу, что при 10 % повышении уровня образования производительность труда возрастает на 8, 6 %. Для сравнения: при таком же увеличении акционерного капитала она увеличивается не более чем на 4 процента.

Разработка стратегии фирмы, реализующей возможности человеческого капитала, может опираться на матрицу «степень заменяемости—уровень отдачи», как это представлено на рисунке 5.5.

Рисунок 5.5. Матрица «степень заменяемости—уровень отдачи».

Как видим, все сотрудники фирмы с учетом уровня их трудовой отдачи и степени заменяемости в компании делятся на четыре группы:

1. представители неквалифицированного труда — легко заменимые, с низкой отдачей труда;

2. квалифицированные работники, которым иногда трудно найти замену, но не их работа определяет привлекательность продукции компании для потребителей;

3. работники со специфическими умениями и навыками;

4. настоящие профессионалы, роль которых в организации трудно переоценить. Именно их профессионализм и способности обеспечивают конкурентное преимущество. Именно они — фонды компании, объект вложения капитала.

Капитализация как конкурентная стратегия распространяется только на тех, чей талант и профессиональное мастерство являются:

во-первых, собственными, то есть никто не сделает их работу лучше;

во-вторых, стратегическими, поскольку именно они создают добавленную стоимость — то, за что покупатели платят деньги.

Следует отметить, что управление трудовыми отношениями настолько важный момент в международном менеджменте, что вопросами регулирования кадровой политики занимаются не только корпорации, но и специальные международные органы. К участникам международных трудовых отношений относятся профсоюзы и Международная организация труда́

Международная конфедерация профсоюзов, МКП (англ. International Trade Union Confederation, ITUC) ^[176] — крупнейшее мировое профсоюзное объединение. МКП была создана в 2006 году путем объединения Международной конфедерации свободных профсоюзов (МКСП) и Всемирной конфедерации труда (ВКТ). Учредительный конгресс прошёл в Вене с 1 по 3 ноября, и последовал за состоявшимися там же 31 октября конгрессам обеих профсоюзных федераций, принявших решения о самороспуске. В Конфедерацию входит 301 членская организация, представляющая 176 миллионов рабочих в 155 странах мира. Россия в настоящее время представлена в МКП Федерацией независимых профсоюзов России (ФНПР) и Конфедерацией труда России (КТР). Ранее, в МКП входила Всероссийская конфедерация труда (ВКТ), которая в 2010 году вошла в состав КТР. В рамках МКП действует несколько региональных и международных профсоюзных структур. На учредительном съезде МКП в 2006 году при поддержке глобальных профсоюзных объединений и Консультативного комитета профсоюзов Организации экономического сотрудничества и развития (Trade Union Advisory Committee to the OECD) был учрежден Совет глобальных профсоюзов. В 2007 году был создан Всеевропейский региональный совет МКП (ВЕРС)

Международная организация труда́ (МОТ, англ. International Labour Organization, ILO)^[177] — специализированное учреждение ООН, международная организация, занимающаяся вопросами регулирования трудовых отношений. На 2009 год участниками МОТ являются 183 государства. С 1920 года штаб-квартира Организации — Международного бюро труда, находится в Женеве. В Москве находится офис

Одной из причин образования МОТ является экономическая причина, которая связана со стремлением отдельных стран к улучшению положения трудящихся. Это вызывало увеличение затрат, рост себестоимости продукции, что затрудняло конкурентную борьбу и требовало решения социальных проблем в большинстве стран, но, однако, находилось в общей гуманизации трудовых отношений. В Преамбуле основополагающих документов в частности отмечается, что «не предоставление какой-либо страной трудящимся человеческих условий труда является препятствием для других народов, желающих улучшить положение трудящихся в своих странах».

Главные цели МОТ - содействие социально-экономическому прогрессу, повышению благосостояния и улучшению условий труда людей, защита прав человека. Исходя из этих целей, основными задачами МОТ являются:

· разработка согласованной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем

· разработка и принятие международных трудовых норм в виде конвенций и рекомендаций и контроль за их выполнением

· помощь странам-участницам в решении проблем занятости, сокращения безработицы и регулирования миграции

· защита прав человека (права на труд, на объединение, коллективные переговоры, защита от принудительного труда, дискриминации и т. п.)

· борьба с бедностью, за улучшение жизненного уровня трудящихся, развитие социального обеспечения

· содействие профессиональной подготовке и переподготовке работающих и безработных

· разработка и осуществление программ в области улучшений условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны и восстановления окружающей среды

· содействие организациям трудящихся и предпринимателей в их работе совместно с правительствами по регулированию социально-трудовых отношений

· разработка и осуществление мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся (женщин, молодежи, пожилых людей, трудящихся-мигрантов).

В своей работе МОТ использует различные методы. Из них можно выделить четыре основных:

1. развитие социального партнерства правительств, организаций трудящихся и предпринимателей (трипартизм);

2. разработка и принятие международных трудовых норм: конвенций и рекомендаций и контроль за их использованием (нормотворческая деятельность);

3. оказание странам помощи в решении социально-трудовых проблем. В МОТ это называется техническим сотрудничеством;

4. проведение исследований и осуществление публикаций по социально-трудовым проблемам.

Трипартизм — основной метод работы МОТ, её отличительная черта от всех международных организаций. Решение всех социально-трудовых проблем может быть успешным только в результате согласованных действий правительств, трудящихся и предпринимателей.

В соответствии с регулярно подписываемыми Программами сотрудничества МОТ оказывает России консультативную помощь в проведении экспертной оценки социально-трудового законодательства, внедрении в практику концепции социального партнерства, модульной системы подготовки рабочих кадров на производстве, совершенствовании службы занятости, социальной защиты и пенсионного обеспечения, разработке нового классификатора профессий, развитии статистики в сфере труда. ^[178]

[1] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008. Стр. 20.

[2] Путин В.В. Выступление на пленарном заседании делового саммита АТЭС во Владивостоке. 07.09.2012.

[3] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 183

[4] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 183

[5] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр 183

[6] Путин В.В. Выступление на пленарном заседании делового саммита АТЭС во Владивостоке. 07.09.2012.

[7] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр 183

[8] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[9] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 96

[10] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001, с.183

[11] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. с. 183

[12] Шпотов Б.М. К вопросу об основоположниках менеджмента// Проблемы теории и практики управления № 3. 1998

[13] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр 187

[14] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр 187

[15] Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента Учебно-методический комплекс: М. МЭСИ. 2008. Стр. 20-22

[16] Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента Учебно-методический комплекс: М. МЭСИ. 2008. Стр. 22

[17] Подробнее вклад Эдвина Деминга в концепции управления качеством будет рассмотрен в параграфе 5.1.

[18] Новоселов Д.В., Онвусхуруба Магнус. Японская модель менеджмента в призме организационной культуры. Материалы 2-ой межрегиональной научно-практической конференции «Наука и молодежь в XXI веке»: Троицк, 2004. Стр. 43

[19] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 187.

[20] Новоселов Д.В., Онвусхуруба Магнус. Японская модель менеджмента в призме организационной культуры. Материалы 2-ой межрегиональной научно-практической конференции «Наука и молодежь в XXI веке»: Троицк, 2004. Стр. 43.

[21] Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту, Проблемы теории и практики управления, №1, 1999г.

[22] Орехов С.А., Селезнев В.А. Теория корпоративного управления. Учебно-методический комплекс. М: МЭСИ, 2008. Стр. 28-29

[23] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001.

[24]. Токмакова Н.О.,. Андриянова М.В Менеджмент-консалтинг Учебно-методический комплекс. М: МЭСИ, 2009

[25] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 С.7

[26]. Токмакова Н.О.,. Андриянова М.В Менеджмент-консалтинг Учебно-методический комплекс. М: МЭСИ, 2009

[27] Маринко Г.И. Управленческий консалтинг: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.

[28] Баринов В.А,. Макаров Л.В. «Корпоративная культура организации в России» Опубликовано в номере: Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2002

[29].. Иванов М, Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг М: 2003.

[30] Борис Шпотов Новые теории о конкурентных преимуществах//" Проблемы теории и практики управления" "

[31] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001

[32] Борис Шпотов Новые теории о конкурентных преимуществах//" Проблемы теории и практики управления" "

[33] Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп - Бизнес, 2002.

[34] Борис Шпотов Новые теории о конкурентных преимуществах//" Проблемы теории и практики управления" "

[35] Борис Шпотов Новые теории о конкурентных преимуществах//" Проблемы теории и практики управления" "

[36] Hamel G. Leading the Revolution. HBS Press, Boston (MA), 2000.

[37] Hamel G. Leading the Revolution. HBS Press, Boston (MA), 2000.

[38] Борис Шпотов Новые теории о конкурентных преимуществах//" Проблемы теории и практики управления" "

[39] Материалы из «Викопедии».

[40] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008. Стр. 20.

[41] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[42] Свейм Роберт, Стратегии управления бизнесом Питера Друкера/ пер. с англ. По редакцией А.Н. Цветкова. – СПб.: Питер, 2011.

[43] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[44] Орехов С.А. Селезнев В.А. «Теория корпоративного управления» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008. Стр. 52.

[45]. Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[46] Орехов С.А. Селезнев В.А. «Теория корпоративного управления» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008.

[47]. Материалы из «Википедии»

[48] Свейм Роберт, Стратегии управления бизнесом Питера Друкера/ пер. с англ. По редакцией А.Н. Цветкова. – СПб.: Питер, 2011.

[49] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр 183

[50] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 183

[51] Свейм Роберт, Стратегии управления бизнесом Питера Друкера/ пер. с англ. По редакцией А.Н. Цветкова. – СПб.: Питер, 2011.

[52] Форд Г. Сегодня и Завтра (Продолжение книги «Моя жизнь, мои достижения»). Ленинград: «ВРЕМЯ», 1927.

[53] Свейм Роберт, Стратегии управления бизнесом Питера Друкера/ пер. с англ. По редакцией А.Н. Цветкова. – СПб.: Питер, 2011.

[54] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 183

[55] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008.

[56] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[57] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[58] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[59] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[60] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[61] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008.

[62] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[63] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008.

[64] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001. Стр. 23-24.

[65] Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. Справочное пособие. М: ИНФРА-М, 2012.

[66] Термин введен исследователями Мин Цзен и П. Дж. Вильямсон в книге «Дракон у дверей» М.: Вершина. 2009. Стр.16.

[67] Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001.

[68] www.wecon.ru/files/Makarova_EconomFirm/contents/index.html#ch5

[69] Викепедия

[70] Викепедия

[71] Дойль П. менеджмент: стратегия и тактика. –СПб: Изд. «Питер» 1999. Стр. 171.

[72] Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб., Пипер. 2001. Стр. 17-18

[73] Цыганкова Т.М. Управление международным маркетингом. – учебное пособие К. КНЭУ 2001. Стр. 10

[74] Гришин А., Коваленко В., Гавриш О., Зябрева Н., Хохуля М. Алгоритм входа //Компаньон, - 2002. № 46

[75] Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008.

[76] Гришин А., Коваленко В., Гавриш О., Зябрева Н., Хохуля М. Алгоритм входа //Компаньон, - 2002. № 46

[77] Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб., Пипер. 2001. Стр. 17-18

[78] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008.

[79] Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб., Пипер. 2001. Стр. 17-18

[80] Хмелев И.Б. «Мировая экономика» Учебно-методический комплекс М: МЭСИ 2008.

[81] Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб., Пипер. 2001. Стр. 17-18

[82] Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004

[83] Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг пер. с фр. СПб: Наука. 1996

[84] Портер М. Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; пер. с англ.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005;

[85] Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004

[86] Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004

[87] Википедия.

[88] Селезнев В.А. Устинов А.Н. Теория организации. Учебно-методический комплекс М.: МЭСИ, 2008.

[89] Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: ЮНИТИ, 1998.

[90] Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999.

[91] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[92] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[93] Коран. Издательство Восточной литературы, 1963, стр. 94.

[94] Коран. Издательство Восточной литературы, 1963, стр. 94.

[95] Игнатенко А. А. «Ибн-Хальдун». М.: Мысль, 1980

[96] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[97] Свейм Роберт, Стратегии управления бизнесом Питера Друкера/ пер. с англ. По редакцией А.Н. Цветкова. – СПб.: Питер, 2011.

[98] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[99] Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в 21 веке.

[100] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[101] Шуткова Е. Кросс-культурное развитие менеджеров VS Стереотипы, Установки, Риски.

[102] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[103] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[104] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[105] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[106] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[107] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[108] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[109] Бунина В.Г. Кросс-культурный менеджмент и межкультурная коммуникация.

[110] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[111] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[112] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[113] Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[114] Капица С.П. Очерк теории роста человечества. Демографическая революция и информационное общество. Институт социально-экономических проблем народонаселения РАН, 2008

[115] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 31

[116] Википедия

[117] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 32

[118] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 31

[119] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 38

[120] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 31

[121] Воронина Э.М. Менеджмент предприятий и организаций учебно-методический комплекс М.: МЭСИ, 2001.

[122] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 137-138

[123] Воронина Э.М. Менеджмент предприятий и организаций учебно-методический комплекс М.: МЭСИ, 2001.

[124] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 22

[125] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001

[126] Шпотов Б.М. К вопросу об основоположниках менеджмента // Проблемы теории и практики менеджмента 1998. 3. Стр. 118–123

[127] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 22

[128] Шпотов Б.М. К вопросу об основоположниках менеджмента // Проблемы теории и практики менеджмента 1998. 3. Стр. 118–123

[129] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001

[130] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 22

[131] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[132] Воронина Э.М. Менеджмент предприятий и организаций Учебное пособие. М.: МЭСИ 2004

[133] Воронина Э.М. Менеджмент предприятий и организаций Учебное пособие. М.: МЭСИ 2004

[134] Воронина Э.М. Менеджмент предприятий и организаций Учебное пособие. М.: МЭСИ 2004

[135] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 22

[136] Логистика: Учебник/ под ред. Б. А. Аникина: 3-е изд., М.,: ИНФА-М, 2005

[137] Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - М.,: ИНФА-М, 2005

[138] Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - М.,: ИНФА-М, 2005

[139] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[140] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[141] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001

[142] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[143] Голобокова Г. М. Международный менеджмент: Учеб. пособие/ Международный педагогический университет. Магадан: Изд. МПУ, 1997

[144] Девяткин Е.А. Теория и практика конкуренции Учебно-методический комплекс М.; МЭСИ 2008 Стр. 131-132

[145] Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: Уч. пос. — М.: «Вильяме», 2001 Стр. 140

[146] Классики менеджмента /Под ред. М.Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского; - СПб: Питер, 2001

[147] Квитко А.В. Управление качеством, Учебное пособие М: МЭСИ 2005

[148] Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. “Управление качеством: Учебник для вузов”, М., “Банки и Биржи”, “Юнити”, 1998г.

[149] Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. “Управление качеством: Учебник для вузов”, М., “Банки и Биржи”, “Юнити”, 1998г.

[150] Квитко А.В. Управление качеством, Учебное пособие М: МЭСИ 2005

[151] Квитко А.В. Управление качеством, Учебное пособие М: МЭСИ 2005

[152] Квитко А.В. Управление качеством, Учебное пособие М: МЭСИ 2005

[153] Дейнекин, Т.В., Серебровская, Т.П., Романов, А.А. Международный маркетинг: учебно-практическое пособие. – М.: ЕАОИ, 2009.

[154] Дейнекин, Т.В., Серебровская, Т.П., Романов, А.А. Международный маркетинг: учебно-практическое пособие. – М.: ЕАОИ, 2009.

[155] Хмелев И.Б. Мировая экономика: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008.

[156] Википедия.

[157].. Обзор новостных и аналитических интернет сайтов: Lenta.ru,.

[158].. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[159].. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[160].. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[161].. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[162].. Гордеев Р.В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента //Менеджмент в России и за рубежом №1 / 1998

[163].. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра. - М., 2002.

[164].. Классики менеджмента - Энциклопедический словарь – ред. М. Уорнера/ -СПб.: Питер. 2001

[165].. Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с англ. – М.: «Прогресс, Универс», 1993

[166].. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2000. -C. 9.

[167].. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998

[168].. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: Инфра-М, 2000. -C. 9.

[169].. Климов Е А. Образ мира в разнотипных профессиях: Учеб. пособие. — М.: МГУ, 2002.

[170].. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. С. 16.

[171].. Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с англ. – М.: «Прогресс, Универс», 1993

[172].. Якокка Л. Карьера менеджера. Пер. с англ. – М.: «Прогресс, Универс», 1993

[173].. Шевченко Л. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004. Стр. 254-257

[174].. Шевченко Л. Конкурентное управление: Уч. пособие. — Харьков: Эспада, 2004. Стр. 256.

[175] Эдвинсон Л., Мэлоун М. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании // Новая индустриальная волна на Западе: Антология /Под ред. Иноземцева В. Л. — М.: Academia, 1999. — С. 448—464.

[176].. Википедия

[177].. Википедия

[178].. Википедия