Принципы обоснования стратегии роста и развития

Эффективно функционирующая в течение длительного периода времени экономическая система всегда находится в режиме развития, и в большинстве случаев – в режиме роста. Развитие – общий закон устойчивого функционирования организации. Рост – не самоцель, а средство достижения целей развития. Экономический рост может происходить без экономического развития, но при этом он не может быть устойчивым, поскольку всегда ограничен по темпам и времени. Развитие без роста также не может быть длительным и устойчивым. Для предприятий РФ в стратегическом периоде развитие нельзя обеспечить без их устойчивого роста.

В последние годы произошли принципиальные изменения в соотношении темпов экономического роста и эффективности производства. Причина принципиального изменения соотношения в системе «рост производства – рыночная доля – рост стоимости компании» заключается в развитии промышленных и информационных технологий, инноваций, глобализации и других явлениях современного этапа развития общества и экономики. Их следствием являются резкое повышение уровня конкуренции за счет снижения барьеров на вхождение в отрасль, большая информированность покупателей, позволяющая им выбирать лучшие для себя варианты товаров и цены, сроки обновления продукции, ее индивидуализация и др. факторы. Эти процессы приводят к выравниванию цен, формированию «бесприбыльных зон» (сегментов рынка с нулевой экономической прибылью).

В таблице 4.1 приведены основные положения связи между ростом объема производства и стоимостью бизнеса.

Таблица 4.1

Матрица качества роста

Обращая внимание на потенциальные угрозы высоких темпов роста и увеличения рыночной силы компаний, мы, вместе с тем, отмечаем, что только сочетание обоснованной модели бизнеса с высокими темпами роста компаний, в том числе за счет слияний и поглощений, обеспечивает высокие темпы роста стоимости бизнеса.

Экономический рост и развитие характеризуются темпами и стабильностью (устойчивостью). Эти две ключевые характеристики развития взаимосвязаны, но связь не детерминирована. Устойчивость системы есть ее способность возвращаться в прежнее или новое устойчивое состояние (состояние, предусмотренное планом) в условиях возмущающих воздействий внутренних и внешних сред. Главным условием устойчивости системы являются ее адаптивность, способность приспосабливаться к изменениям параметров среды функционирования, а возможности обеспечения устойчивости определяются резервами ресурсов роста. Основной причиной нарушения устойчивого развития производственной системы являются непредусмотренные в стратегии развития состояния факторов роста (снижение спроса, рост затрат и т.п.), которые являются прямым следствием низкого уровня обоснованности управленческих решений. Результатом неустойчивости являются экономические потери вследствие снижения стоимости бизнеса, объемов производства и др.

Вариант обоснования стратегии эффективного и устойчивого развития фирмы представлен на рис. 4.1. Жирным шрифтом выделены основные направления и факторы роста.

Рассмотрим далее современные методы обоснования стратегических управленческих решений, способных обеспечить эффективное и стабильное развитие фирм (компаний).

Рост стоимости бизнеса, как было показано ранее, определяется возможностями получения прибыли при уровне рентабельности инвестиций, превышающем стоимость капитала. Одним из ключевых факторов роста прибыли является увеличение объемов продаж. Но устойчивый рост стоимости бизнеса далеко не всегда обеспечивается ростом объемов производства. Необоснованно высокие темпы экономического роста компаний (рост выручки, активов) в настоящее время инициируют дополнительные факторы риска, которые в точках бифуркации могут привести к значительному снижению стоимости бизнеса, к утрате ключевых факторов эффективности. Во-первых, высокие темпы роста увеличивают риски финансового рычага, поскольку рост может обеспечиваться только значительными инвестициями. Несбалансированный рост неизбежно повышает риск неплатежеспособности. Во-вторых, рост рыночной доли как целевая функция стратегии компании приводит к снижению прибыльности и может разрушать стоимость бизнеса. В-третьих, экономический рост компании может достигаться распространением своей продукции (услуг) той части покупателей, для которых она не создает ценности (рост за счет неэффективных зон рынка). В этом случае может быть обоснованным снижение цен на продукцию фирмы. В-четвертых, быстрорастущее производство формирует иллюзию процветания и снижает адекватность оценки менеджментом сложившейся ситуации и перспектив ее развития.

Управление развитием бизнеса с целью роста его стоимости концептуально соответствует моделям управления по другим целевым функциям, но является более сложной потенциально и наиболее эффективной системой. Во-первых, стоимость бизнеса непубличных организаций является сложным многофакторным показателем, который не отражается в отчетности предприятий и их структурных единиц. При этом оценки стоимости бизнеса непубличных компаний всегда зависят от позиции оценщика. Во-вторых, необходимость мотивирования деятельности всего персонала и всех производственных структур на рост стоимости бизнеса. При этом все прочие цели и соответствующие им плановые показатели (выручка, издержки, прибыль, рентабельность и др.) выступают факторами роста стоимости. В-третьих, управление по стоимости предполагает нацеленность на стратегию развития бизнеса. Это зачастую противоречит интересам менеджеров, ориентированных преимущественно на текущие интересы. Согласование интересов, мотивация всего персонала, прежде всего менеджмента, в росте стоимости бизнеса требуют радикальных изменений системы управления. В-четвертых, управление по стоимости требует значительного роста квалификации и изменения менталитета собственников и менеджмента. Управление по стоимости предполагает систематический мониторинг рынка и квалифицированные оценки его предстоящих изменений и ожиданий. Эффективность управления по стоимости определяется учетом в стоимости основных результатов деятельности фирмы в текущем и перспективном периодах.

Наряду с перечисленными и другими особенностями процесс управления любой компанией по критерию «стоимость бизнеса» вносит принципиальные особенности в этапы системы управления.

1. Диагностика текущего состояния бизнеса и стратегический анализ, в т.ч.

- диагностика текущего положения компании и ее подразделений;

- расчет стоимости бизнеса на текущий момент;

-анализ эффективности работы подразделений;

-стратегический анализ (факторы внешней и внутренней сред фирмы, возможности и риски, сильные и слабые стороны).

Диагностика текущего состояния фирмы предполагает анализ финансового состояния, анализ качества активов, анализ качества систем управления, анализ основной продукции и конкурентоспособности фирмы. Результаты диагностики текущего состояния используются для оценки риска и ставки дисконтирования и стратегического состояния. Одновременно результаты оценки стоимости фирмы могут быть использованы для оценки эффективности ее подразделений. В частности, если в результате анализа будет определена устойчивая отрицательная тенденция экономической добавленной стоимости отдельных подразделений, то одним из управленческих решений будет оценка целесообразности его сохранения. Для многопрофильной компании такой анализ необходим.

Стратегический анализ доложен, прежде всего, быть направлен на анализ изменений внешней среды. Если анализу внешней среды не уделено должного внимания, то все последующие этапы формирования стратегии становятся необоснованными. В составе факторов внешней среды необходимо выделять факторы макро- и микроокружения. Макрофакторы определяют изменения экономического состояния страны и мира, политической ситуации, законодательства, радикальные технологические изменения и др. Прогноз изменения макроэкономических показателей выполняется специализированными государственными и общественными организациями. Задача специалистов, разрабатывающих стратегию, состоит в оценке влияния ожидаемых изменений макроэкономического окружения на деятельность фирмы. Микроэкономические факторы внешней среды характеризуют рыночное окружение фирмы: изменения ситуации на рынке труда и капитала, изменения предпочтений покупателей, поставщиков, действия конкурентов.

2. Разработка сценариев развития рынка и вариантов роста и развитиякомпании для каждого из возможных сценариев – творческий, практически не поддающийся алгоритмизации процесс, в котором решающими факторами успеха являются мотивация и инициирование творческих решений. Количество и прогрессивность предложенных альтернатив зависят от компетенций и мотиваций менеджеров. Идеальное состояние (рассмотрены все возможные варианты) недостижимо, но увеличение количества рассматриваемых вариантов – непременное условие повышения качества управления.

Разработка вариантов стратегии компании должна начинаться с анализа принципиальных направлений развития. Хозяйствующие субъекты в условиях развитого рынка могут реализовывать различные стратегии развития, предполагающие различные сочетания состояний организационной стабильности и динамики изменений. В таблице 4.2 содержится краткое описание основных стратегий роста и развития фирм.

Таблица 4.2

Стратегии развития предпринимательских структур

Окончание таблицы 4.2

Надо также обратить внимание на различные подходы к формированию стратегий развития. Выделяют, главным образом, два вида стратегий: продуманные и всплывающие (термин введен Н. Минцбергом)[69]. Всплывающими можно считать стратегии, формирующиеся спонтанно в процессе их реализации. Естественно, что продуманные стратегии, принципам и инструментарию которых посвящена настоящая работа, более эффективны.

3. Количественное и качественное обоснование целей роста и развития для различных сценариев состояния внешней среды. Напряженность и состоятельностей целей роста и развития – условие эффективности стратегии. Возможны два подхода к обоснованию целевого значения стоимости бизнеса: нормативный и исследовательский. При нормативном подходе целевое значение устанавливается на уровне требований собственников. Но эти требования могут оказаться нереальными (завышенными). Исследовательский способ задания целевой стоимости предполагает, во-первых, применение сценарного подхода к формированию альтернативных вариантов роста и развития, во-вторых, задание целевой функции в виде стохастического, а не детерминированного показателя. Например, целевое (плановое) значение стоимости бизнеса определяется интервалом или соотношением «не менее, чем». Для определения целевых значений стоимости бизнеса необходимо применение обоих подходов. В идеале – совпадение нормативных и исследовательских значений стоимости бизнеса должно стать плановым значением целевой функции стратегического роста и развития.

4. Оценка вариантов роста и развития бизнеса по их состоятельности (достаточность ресурсов, приемлемость риска) и результативности предполагает выделение ключевых факторов роста[70] и анализ их приоритетности по влиянию на цели развития. Обоснованность целей развития и управленческих решений по росту стоимости бизнеса зависит от качества инструментария анализа вариантов и квалификации менеджмента. Оценка вариантов стратегии – сложный, неформализуемый процесс, инструментарий которого недостаточно разработан. Выбор варианта стратегии требует определения будущих характеристик внутренней и внешних сред фирмы, которые, во-первых, не всегда описываются количественными показателями, во-вторых, взаимосвязаны, в-третьих, имеют высокий уровень неопределенности, в-четвертых, состав и количество этих характеристик неопределенны, но они должны полно и достоверно отражать экономические и социальные результаты варианта развития. Невозможность или высокая неопределенность количественных результатов реализации вариантов стратегии определяют необходимость сочетания качественных и количественных методов сравнения вариантов. В этих целях разработано значительное количество методик профессионально-логического анализа. Наиболее перспективные и положительно зарекомендовавшие себя методики рассматриваются далее.

Основная обсуждаемая в настоящей работе проблема состоит в выборе наилучшего по критерию стоимости варианта из числа предложенных. Ее решение, как было показано, требует оценки будущих денежных потоков, рисков их получения и требуемых инвестиций. Их сопоставление и расчеты критериев предпочтительности вариантов рассматриваются далее.

Ранее было показано, что денежные потоки постпрогнозного (остаточного) периода определяют большую часть стоимости бизнеса. Поэтому выявление и оценка постпрогнозных значений факторов стоимости являются необходимым элементом обоснования управленческих решений. Как уже отмечалось, их количественная оценка может оказаться нецелесообразной вследствие высокого уровня неопределенности. Способом прогнозирования ситуаций максимальной неопределенности является выделение точек бифуркации: состояний максимальной неопределенности дальнейшей динамики развития. В этом случае обоснование решений по факторам развития может опираться на экспертно устанавливаемые приоритеты повышения конкурентоспособности фирмы. Ориентация менеджмента на обоснование решений в точках бифуркации – главная задача управления бизнесом в обеспечении стратегии развития.

Устойчивое развитие бизнеса обеспечивается только при поддержании баланса действий при одновременном (параллельном) управлении по всем временным горизонтам. Параллельное управление – это развитие и защита направлений, генерирующих текущее развитие бизнеса и одновременное создание условий для формирования нового потенциала развития, который станет основой развития (будет создавать стоимость) в последующем. На рис. 4.2 представлена схема возможных состояний эффективности бизнеса (критерия, основанного на стоимости) в текущем, средне- и долгосрочном периодах. Точки бифуркации могут быть связаны с радикальными изменениями технологии и организации производства, изменениями рыночной конъюнктуры и др.

Основные характеристики горизонтов состоят в следующем.

Горизонт 1 (краткосрочный период):

-направления развития, обладающие сегодняшним потенциалом роста;

-потенциал и (или) возможности его эффективного использования близки к исчерпанию. Формирование точки бифуркации;

-смена приоритетов развития, необходимость совершенствование или коренное изменение технологии, системы управления, смена основной номенклатуры.

Цели управления: максимизация стоимости на основе раскрытия и эффективного использования имеющегося потенциала; прогнозирование точки бифуркации; выявление и подготовка к реализации возможностей нового этапа развития.

Горизонт 2 (среднесрочный период):

-новые инновационные направления технико-технологического развития бизнеса;

-новые формы организации бизнеса;

-новые требования к квалификации и мотивации персонала.

Цели управления: выявление и анализ новых направлений (стратегий) экономического и социального развития; обоснование приоритетов фирмы, подготовка к реструктуризации бизнеса. Структурная схема роста и развития фирмы в среднесрочном периоде приведена на рис. 4.3.

Реальные результаты параллельного управления развитием компаний могут не соответствовать идеальной картине, представленной на рисунке (достижение оптимальной траектории развития на каждом из горизонтов). В работе М. Багхая, С. Коули и Д. Уайта рассмотрены шесть вариантов нестабильности, типичные для большинства корпораций. Адаптация этих моделей к условиям российских компаний содержится в таблице 4.3. Анализ вариантов согласования горизонтов планирования, рассмотренных в таблице, и применение их к условиям конкретной фирмы позволяют вскрыть проблемы долгосрочного развития и определить концептуальные основы их решения.

Обоснование стратегии органического роста бизнеса для среднесрочного периода – наиболее распространенная задача менеджеров российских предприятий, являющаяся основным предметом дальнейшего анализа. Ее решение требует прогнозирования и опережающей (до наступления точки бифуркации) подготовки к реализации новых зон эффективного развития, перехода к новой стратегии роста и развития. Под зоной эффективного развития понимается совокупность ключевых факторов конкурентоспособности, обеспечивающих стабильный рост выручки и стоимости бизнеса. В работе А. Сливоцки и др.[71] приводятся убедительные доказательства и примеры реальных компаний, которые, добившись лидирующего (по объему продаж) положения в своих отраслях, с начала 80-х годов прошлого века начали терять прибыльность и соответственно капитализацию. В числе гигантов бизнеса в таком положении оказались IBM, GM, Ford, Kodak, United Airlines и др. Несмотря на прочные позиции на рынке, акции этих компаний росли медленнее, чем индекс S& P.

Таблица 4.3

Варианты состояния компаний и направления согласования

горизонтов управления

Основные модели бизнеса, описанные в работе А. Сливоцки, адаптированы нами для непубличных компаний промышленности и приведены в таблице 4.4. Для каждой, даже наиболее эффективной в настоящее время модели, как показывает опыт ведущих фирм мира, необходимы их систематические изменения. Лью Плэтт, руководитель корпорации Hewlett-Packard, в частности, считает эту проблему наиболее значимой: «Единственной серьезной проблемой в бизнесе является привязка к прежней успешно действующей бизнес-модели … спустя год от нее надо уже отказаться»[72].

Таблица 4.4

Модели получения прибыли (модели рынка)

Продолжение таблицы 4.4

Устойчивое конкурентное преимущество в настоящее время создают только патенты и защищенные рынки. Все прочие факторы конкурентоспособности носят краткосрочный характер. Но устойчивый рост стоимости компании может продолжаться 10, 20 и более лет. Условием долгосрочного устойчивого роста являются инновации в моделях бизнеса, осуществляемые не реже чем каждые 5 лет. Эти сроки в условиях глобализации экономики сокращаются. Обоснованное изменение модели бизнеса при исчерпании конкурентных возможностей существующей модели способствует повышению прибыльности компании и повышению рентабельности капитала, т.е. рыночной стоимости и укреплению положения компании на рынке.

Процесс обоснования модели бизнеса сложен, не имеет стандартных процедур, поэтому ошибки в определении модели бизнеса достаточно часты, а цена их высока. Для российских компаний, функционирующих в условиях развивающихся рынков, причинами наиболее вероятных ошибок могут быть:

-высокий уровень неопределенности рыночной ситуации, значительно повышающий вероятность принятия необоснованных решений;

-отсутствие гибкости в понимании целей стратегического развития, отказ от ситуаций, допускающих временное снижение темпов роста или падения, несовершенство системы управления рисками, стремление ограничиться косметическими изменениями устаревшей модели бизнеса и др.;

-ориентация менеджмента на личный опыт, ориентированный преимущественно на прошлые ситуации, в частности ориентация на рост рыночной доли или снижение издержек, отсутствие четкого понимания приоритетов клиентов;

-недостаточное владение менеджментом методами прогнозирования рыночных ситуаций и другими инструментами стратегического управления.

Наиболее перспективной системой планирования стратегии развития бизнеса представляется интеграция принципов теории управления по стоимости, концепции риск-менеджмента, инструментария сбалансированной системы показателей и синергетического подхода к управлению. Интеграция этих систем при совместном использовании качественных и количественных критериев сравнения и отбора вариантов формирует возможности получения следующих эффектов:

-агрегирование принципов управления по стоимости с инструментарием сбалансированной системы (BSC) создает предпосылки комплексного учета влияния стратегических факторов на критерии эффективности, представляемые в стоимостной форме. Агрегирование VBM и BSC формирует условия накопления и эффективного использования инвестиционных ресурсов предпринимательской структуры;

-поскольку инновации стратегического периода способны вносить радикальные изменения в производственную систему, постольку необходима системная работа по идентификации, анализу и управлению факторами риска. Снижение уровня неопределенности и риска бизнеса при интегрировании концепции управления по стоимости с инструментарием BSC является условием реализации синергетических эффектов и самостоятельным фактором эффективности;

-интеграция инструментария BSC, принципов управления по стоимости и комплексного риск-менеджмента обеспечивает возможность на этапе подготовки управленческого решения исследовать альтернативные варианты и получить достоверные оценки ожидаемого роста стоимости компании и сформировать условия для реализации рационального варианта развития.