Тема 5. Достижение конкурентоспособности объекта рекреации. 1в) Теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

1в) Теория конкурентного преимущества Майкла Портера.

Теория М. Портера пяти факторов была разработана в 1980г.

Интенсивность процессов конкуренции в туротрасли завис от этих 5ти факторов. Влияние их определяет потенциал прибыльности в кажд рын нише.

В рын нише прибыльность (возможность получения прибыли) опред-ся уровнем прибыли на вложенный капител.

Угроза появ нов фирм в отрасли - их выход на рын ограничивается рядом барьеров:

1. Эффект масштаба

2. Наличие опред размера первонач капитала

3. Дифференциация продукции

4. Уров издержек

5. Доступ к каналам сбыта продукции

6. Недостаток опыта

7. Проблемы, связ с орг-цией реклам компаний

8. Хар-р государственной экон политики (НБП, КДП)

9. Ожидаемый объем реализации продукции

10. Изд, связ с выходом с рынка J распродажа имущества, по цене ниже, чем первоначальная)

Появ на рынке нов фирм приводит к усилению ценовой конкуренции – ценовой войне (на рынке олигополии).

Угроза появления нов фирм достаточно высока в сфере туризма.

Кажд год на глоб тур карту выходят все больше авиаперевозчиков, отелей, ресторанов, тематич парков.

Угроза появления товаров-заменителей на рынке может принимать разн формы:

- аренда квартир у местных жителей явл альтернатив размещения в отеле

- высокоскоростные поезда могут заменить авиаперевозчиков на корот дистанции

Влияние покупателей имеет сущ знач в след случаях:

1) Если группа покупателей приобретает большие объемы продукции по отношению к продаваемой товарн массе (вероятность потерять эту группу)

2) Если продукты, которые группа потребит покуп в опред тур секторе, явл стандартными или недифференцированными.

3) Если на продукты, кот группа покупателей приобретает в данном секторе приходится значит доля расх всех покупателей.

4) Если группа покупателей приносит большой объем прибыли

Влияние поставщиков приобретает сущес знач, если:

- группа поставщиков представлена ограниченным числом

- данная отрасль не явл важным клиентом для группы поставщиков

- продукт группы поставщиков недифференцирован

- продукт группы поставщиков явл важн компонентом в бизнесе покупателя, его приобретающего

- группа поставщиков обладает сущ влиянгием при интеграции усилий, например, в случ, когда организатор авиаперевозок самостоятельно нач заниматься бизнесом туроператоров

- издержки смены поставщиков велики J

Вывод: потенц возможностью ослабления рын власти поставщиков явл вертикальная интеграция посредством поглощения компании поставщика.

Завершающим конкур фактором по Портеру принято считать соперничество м/у фирмами на рынке.

Оно приобретает большое значение, когда:

· Темпы эк роста в данном секторе низки (норма прибыли падает)

· Выс изд складирования товаров

· Недостаточная степень дифференциации продукции

· Сущ-ет несколько фирм, поставивших перед собой стратегическую цель получиь доминирующее положение на рынке.

· Имеется много разн по силе конкурентов (взаимоуничтожающая борьба)

· Когда на рынке наблюдается выс степень загруженности произв мощностей, или загруженность произв мощностей существенно изменяется (переманивать придется, выс зп)

· Сущ выс барьеры выхода с рынка

Вывод: многие субсекторы турбизнеса находятся под влиянием одного или неск из этих факторов.

Закономерным последствием интенсивной конкуренции явл ценовая война. Или создание конкурентной стратегии фирмы, определяемой маркетинговой пол-ой.

В концепции М. Портера эффективная конкурентная стратегия составляет комплекс защитных и противодействующих мер, чтобы обеспечить фирме прочную позицию на рынке, миним изд и макс прибыль.

В этой связи М. Портер формулирует 3 потенц эффективных универсальных стратегич подхода:

2в) Универсальные стратегии конкуренции М. Портера.

Основы для позиционирования явл конкур преимущество.

Портер выделяет 2 общ типа конкур преимущества:

- минимизация издержек – способность разрабатывать и продавать ТиУ более эффективными методами, чем их конкурентами

- дифференциация – способность предлагать продукцию высш кач-ва и с особыми хар-ми.

Однако, сущ-ют ограничения для обоих типов конкур преимущества, а именно: производитель, ориентирующийся на низк ур затрат, обеспечивать приемлемое качво услуги, чтобы избежать потерю рын доли в пользу конкурентов. С др стороны, компания, концентрирующаяся на дифференциации может не достичь достаточно прочной позиции по уровню изд, по срав с конкурентами, чтобы сбалансировать цен пол-ку.

Масштаб конкуренции явл 3й важной переменной в модели позиционирования компании на рынке. Он имеет сущ знач для туризма, т.к. сектора этой отрасли имеют четкие границы сегментирования.

Турфирма опред-т масштаб конкуренции в зависимости от:

1) Спектра тур продуктов

2) Каналы дистрибуции

3) Географии продаж

Вывод: комбинация 2х осн преимуществ конкуренции дает 3 универсальные стратегии J для достиж более выс эк эффективности по показателям нормы прибыли на вложенный капитал или добавленной стоим.

1й стратегией явл лидерство по уров валовых издержек. Достижение низк уров ТС требует большой рын доли, круп объема пр-ва, наличия стандартизированных тур ТиУ и управленческой команды.

Фирма, придерживающаяся этой стратегии, должна обладать достаточным объемом фин ресурсов для поддержания активной ценовой пол-ки.

2я стратегия – дифференциация.

Используя ее, туркомпания стремится приобрести уник черты в отрасли, кот ценят покупатели:

- бренд, объекты рекреации или туркомпании

- выс качво обслуживания

- наличие сети дилеров

- дизайн продукции

- применение нов технол

- знание иняз

- выполнение заказов точно в срок

Дифференциация предоставляет опред уров при защите от ценовой конкуренции, поскольку клиенты ей доверяют и она менее чувствительная к изменению цен на рынке.

В рез-те компания устан преимущественную цену на товар.

Стратегия фокусирования на опред рын нише – явл 3й системой универсальных корпоративных мер.

23.04.13г

В данной сиуации фирма или туробъект сосредотачиваются на конкрет группе покупателей или сегменте, рынке или продукте. То есть масштаб их пред деят сужается (хар-но для маленьких фирм).

На практике сущ 2 варианта этой стратегии:

- выборочная дифференциация

- концентрация на издержках.

Стратегия фокусирования на опред рын нише исп-ют большинство мелких туроператоров.

Однако отсутствие диверсификации может привести к банкротству такой компании в случ, например, террористич акта в непосред близости к туробъекту, на предоставление услуг в кот онга специализируется.

Кроме того, если сокращается спрос на специфич продукты, стратегия фокусирования на создание услуг опред типа также может вынудить данную туркомпанию покинуть рынок в следствие утраты рентабильн, ликвид и конкурспособ.

3в) Концептуальная модель Ричи- Крауча и ее базовые категории.

Рын структура

Факт усл Объект рекреации Усл внутр спроса

Сопутствующие /поддерживающие виды деяти

Модель М. Портера

Джефри Крауч и Брент Ричи продолжили исследования в направлении адаптации модели М. Портера к экономике туризма и разработали модель конкур преимущества туробъекта, нашедш отражение в их работе «Конкурентоспособ тур объект».

Выделяют 3 глав направления ее использования:

1. Инструмент передачи инф, кот предполагает создание категориального аппарата для оценки конкурентоспособности туробъекта.

2. Управленческий инструмент, позволяющий выделять особенности туробъекта

3. Инструмент аудита туробъекта.

Исходной точкой создания модели явл тезис в соотв с которым успех конкрет туробъекта опред-ся двумя видами преимуществ.

Сравнительные преимущества отражают обеспеченность тур объекта ресурсами, созданными либо природой, либо руками чела.

Конкурентные преимущ возникают при эффективном использовании ресурсов и зависят от того, насколько рац тур объект исп-ет имеющиеся ресурсы и способен ли он добавлять стоим к ним.

Компоненты модели Ричи- Крауча:

1) Глобальная (макросреда) предполагает, что туризм - это открытая система, на кот воздействуют различ факторы.

8 факторов, формирующих сектор глоб туризма:

· Экон (налоги, курс)

· Климатич

· Политические

· Географич

· Соц-культурные

· Экологич

· Демографические

· Технологические

Данные факторы создают угрозы и возможности развития объекта рекреации.

2) Конкурентная микросреда – это часть турсистемы, кот затрагивает деят эк субъектов в тур отрасли, воздействующих на постановку цели кажд звена этой системы. (Компании и организации- отели, рестораны).

Функционирующими субъектами тур сиситемы явл:

- поставщики, кот снабжают тур сектор основными факторами пр-ва, например, РС, продуктами питания, напитками, электроэнергией и т.д.

- тур предприятия

- посреднические организации (торговые центры и выставки) и поддерживающие структуры (консультанты по рын исслед, спец по кредит картам).

- сами покупатели

- конкуренты

- организации управления тур объектом (контроль, надзор)

- сопутствующие, дополняющие отрасли (театры)

- др участники предпринимательской среды (акционеры)

Вывод: сущ взаимосвязь м/у внутренней конкуренцией тур предприятий, производящих ключевые коммерч услуги и созданием и сохранением конкур преимущества в соотв с концепцией М. Портера.

3) Ключевые ресурсы и привлекающие факторы обеспечивают притягательную силу туробъекта и явл-ся основными мотивирующими объектами для посетителя.

В этой связи Ричи и Крауч выд 7 категорий:

· Физ география и климат (пляж, дикая природа, ландшафт)

· Культура и история

· Широкий спектр активных мероприятий (развлечения, спорт)

· Особые события

· Виды развлечений (карнавалы)бразильские голодранки (с)

· Суперструктура (часть инфраструктуры, не связ с тур целями)Кремль, Собор, Храм…

· Общес связи (религиозные или

Согласно Р-К, глав фактором, мотивирующим…, явл их вовлечение в актив мероприятия. Когда слиент не наблюдатель, а участник культурного обмена. Поэтому нужно предоставлять такие ТиУ, которые запоминались бы на долгое время и стимулировали на посещение еще раз этого места.

Задача 5.

1 услуга:

150 000 р- выр от реал

Перем изд – 100 000 р

Пост изд 40 000 р

Прибыль 10 000 р

Определить пороговую выручку, кот исчисляется отнош постоянных изд к коэф покрытия.

Последний - есть доля суммы покрытия в выручке от реализации.

сумма покрытия= пост изд + прибыль или тотал ревенью-перем изд

150 000-100000=50000

50000/150000=0, 33

40 000/0, 33=121212, 12 – отв – пороговая выручка

Запас прочности= (фактич В-пороговая В)/фактич В х 100%=(150 000-121212)/150 000х 100%=19, 192%

Значение занаса прочности показывает, что если в силу изменения рын ситуации выр фирмы сократится менее, чем на 19, 2%, то фирма будет получать прибыль. А если более, чем на 19, 2 %, выражается в убытке.

Задача. Сумма покрытия, коэф покрытия, пороговая выр, запас прочности – по формулам.

4) Поддерживающие факторы и ресурсы обеспечивают основу, на кот можно построить успешную тур индустрию.

Эта категория охват компоненты, укрепляющие привлекательность тур объекта. Отсутствие или недостаток таких ресурсов будет препятствием для привлечения большого кол-ва туристов.

В этой связи модель Р-К выделяет 6 групп:

- инфраструктура

- доступность или открытость (порядок получения виз и легкость получения, наличие авиасообщения)

- стимулирующие ресурсы (человеческие, интеллектуальные, финансовые, инвестиционные)

- гостеприимство (отнош резидентов к нерезид)

- предпринимательство (редчайший ресурс)

- гос политика распределения ограниченных ресурсов

5) Квалификационные и уточняющие факторы – это показатели конкурентоспособности объектов туризма, кот уравновешивают, модифицируют, фильтруют, укрепляют и поддерживают влияние всех остальных факторов.

Они явл ситуационными факторами, на кот в большей или меньшей степени влияет тур объект.

Р и К выдел 6 ситуац факторов:

· Местоположение тур объекта

· Уров безопасности (контроль)

· Уров изд в тур бизнесе

· Взаимозависимость элементов тур объекта (синергетич и антогонистич факторы)

· Имидж объекта рекреации – сложно разраб нов имидж, но поменять его еще сложнее

· Пропускная способность - это верхний предел объема спроса