Задание 7. Оценка потенциала предприятия и оценка нестабильности внешней среды

Оценку потенциала предприятия выполняют по следующему алгоритму, таблица 1:

1) в графу 1 вносят функциональные зоны, для которых определяют текущий и необходимый потенциалы предприятия;

2) в графах 2 и 3 проставляют количественную оценку (как
правило, по пятибалльной шкале) соответственно текущего и нормативного потенциалов. В этом случае оценка «5» соответствует
нормативному потенциалу по данной функциональной зоне, а оцен­ка «0» — отсутствию функциональной зоны в явном виде;

3) в графу 4 вносят оценку текущего потенциала по каждой
функциональной зоне, полученную путем деления значений гра­фы 2 на значения графы 3;

4) интегральную оценку эффективности текущего потенциала
предприятия рассчитывают как среднеарифметическую величину
частных оценок в графе 4.

Таблица 1 – Оценка потенциала предприятия

В качестве примера в таблице 1 проставлены оценки для пред­приятия, производящего комплектующие изделия для электродвигателей. Рассчитана интегральная оценка текущего потенциала предприятия, которая оказалась равной 0, 53. Таким образом, можно сделать вывод, что текущий потенциал предприятия только на 53 % соответствует нормативному значению.

Оценка нестабильности внешней среды. Предприятие функцио­нирует в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Не­обходимо оценить уровень нестабильности, для этого можно использовать следующий алгоритм:

1) составить перечень факторов, в наибольшей степени определяющих нестабильность внешней среды предприятия;

2) используя таблицу 2 определить количественную оценку не­
стабильности каждого фактора;

3) общую оценку нестабильности по каждому фактору рассчи­тать по формуле:

где n – количество учитываемых характеристик; - оценка в баллах первого фактора по n-характеристике;

Таблица 2 – Оценка уровня нестабильности

4) ввести количественную оценку (коэффициент) значимости
каждого фактора нестабильности, т.е. степень их воздействия на
общую нестабильность предприятия. Обязательным условием является то, что сумма количественных оценок значимости всех учитываемых факторов должна равняться 1;

5) по таблице 3 определить интегральный уровень нестабильности внешней среды предприятия.

Таблица 3 – Оценка нестабильности внешней среды предприятия, баллы

Интегральная оценка нестабильности внешней среды предприя­тия рассчитывается по формуле:

где a_i, — коэффициент значимости i-го фактора нестабильности.

Полученная интегральная оценка нестабильности внешней сре­ды позволяет выбрать и внедрить наиболее эффективную в дан­ных условиях систему управления предприятием.

Проведите оценку потенциала предприятия и оценку нестабильности внешней среды, используя ситуацию задания 6 данной рабочей тетради. Обоснуйте свой ответ.

Кi1 = 2, 25 + 3, 0 +2, 5/3 =2, 6

Кi2 = 3, 35 + 2, 25 +2, 25/3 =2, 95

Кi3 = 3 + 2, 25 +3, 25/3 =2, 8

Кi4 = 2 + 2, 25 +3, 25/3 =2, 4

Кi5 = 3, 15 + 2, 25 +3, 15/3 =2, 8

H = (0, 15*2, 6) + (0, 15*2, 9) + (0, 25*2, 8) + (0, 25*2, 4) + (0, 20*2, 5) =0, 39+ 0, 43 + 0, 7 + 0, 6 + 0, 56 = 2, 68

Рассчитана интегральная оценка текущего потенциала предприятия, которая оказалась равна 2, 68.

Задание 8. Ситуация «Стратегия «Тойоты»»

В 1949 г. Киичиро Тойота, основатель «Тойоты», вызвал как-то своего внука Еджи к себе в кабинет. По договоренности со своим ста­рым другом Генри Фордом он собирался послать Еджи на целое лето в Америку, на завод на Красной Реке. При этом дед пояснил, что мето­ды Форда были не совсем применимы в Японии по ряду причин.

Первая — различие рынков этих компаний. «Тойота» должна была производить небольшие машины с невысоким потреблением топлива, поскольку японские города были переполнены, а цены на бензин — высоки, а кроме того — большие грузовики для коммерческих перево­зок, маленькие грузовички для фермеров и роскошные машины для правительственных чиновников.

Вторая — тогдашнее трудовое законодательство Японии. Введен­ное после войны, оно наряду с законом о стачках 1950 г. усилило пози­ции работников «Тойоты» в их борьбе за более благоприятные усло­вия работы, включая защиту от увольнений, выплату премиальных, постоянную занятость и уровень заработной платы в зависимости от служебного положения.

Третья — объемы производства и экономической выполнимости проекта. Как «Тойота», маленькая компания, которая за 12 лет работы произвела менее 3000 автомобилей, могла позволить себе купить техно­логию, необходимую для копирования «Форда», который производил 7000 автомобилей в день?

После тщательного изучения завода Форда в течение трех меся­цев в июле 1950 г. Еджи написал своему деду письмо, в котором сообщал о появившихся у него идеях по поводу улучшения производ­ственной системы «Тойоты». Стратегия, разработанная Еджи, преду­сматривала производство сравнительно небольших партий различных автомобилей без повышения расходов, обычно вызываемых производ­ством широкого ассортимента малыми партиями. Здесь также стоял вопрос конкурентной борьбы с более дешевым массовым производ­ством.

Для реализации этой стратегии «Тойота» пошла в направле­нии, отличном от компании Форда. Его характеризуют три фактора. Первый — стандарты для процесса штамповки. В течение многих лет Форд использовал количество производственного проката за опреде­ленное время как индикатор производительности. Иными словами, основная цель Форда состояла в увеличении размеров индивидуаль­ных партий и уменьшении их количества. «Тойота», напротив, стара­лась снизить размеры партий производимой продукции, чтобы, в кон­це концов, каждый продукт производился индивидуально. Компании удалось добиться этого, овладев искусством быстрого и недорогостоящего переключения от одного процесса к другому.

Второй — заключается в системе контроля над производством по принципу американского супермаркета: покупатели берут, что им нужно, а супермаркет пополняет пустеющие полки. Такая концеп­ция была идеальной для автомобильных заводов. На заводах «Тойо­ты» эту модель назвали «японский канбан».

Самая распространенная форма канбан — это маленький бумаж­ный листок, вставляемый в прямоугольный виниловый пакетик. На листке указываются номер детали, количество, когда она потребу­ется и где она будет затем использоваться. Последующий процесс извлекает из предыдущего процесса только то, что требуется и когда это требуется. Предыдущий процесс поставляет только то, что было изъято при помощи карточек канбан как заказа на пополнение.

Третий ключевой фактор — перегруппировка оборудования. Вместо того чтобы располагать токарные станки вместе с токарными, а фрезерные - вместе с фрезерными в целях производства большого количества одних и тех же деталей, станки располагаются в порядке производственных операций, в том порядке, в котором создается при­бавочная стоимость. Это облегчает работу с малыми количествами производственных запасов и небольшими партиями продукции.

Эти три фактора способствовали продвижению «Тойоты» на авто­мобильном рынке и их успеху на рынке США. Производственная модель «Тойоты» достигла успеха в результате роста цен на нефть

после эмбарго 1973 г., а также последовавшего за этим кризиса, кото­рый начался в 1976 г. В это время многие японские компании разори­лись, тогда как «Тойота» приносила прибыль и захватывала жизнен­ное пространство.

Компания «Янмар», субподрядчик «Тойоты», несла большие поте­ри и обратилась к «Тойоте» за помощью. Последняя послала на «Янмар» группу инженеров, которые помогли им разработать тойотовскую модель процесса для их работы, что повлекло за собой повышение производи­тельности на 90% и повышение качества на 50%.

С 1978 г. примеру «Тойоты» последовала целая лавина япон­ских компаний. В течение последующих пяти лет они в среднем удво­или свою производительность, расширив при этом ассортимент про­дукции.

Эта модель производственного процесса впоследствии будет ско­пирована в системах разработки продукта, предоставления услуг, управления предприятием. В начале 80-х годов японские концепции стали применяться западными компаниями с аналогичным успехом.

Сформулируйте суть стратегий, выбранных компанией Форда и «Тойотой». Объяснить, какие организационные приемы позволили обеспечить успех этим стратегиям.

Содержание

Модуль 5 Проектирование организации. Типы организаций 4

Задание 1. Терминология. 4

Задание 2. Определение границ управляемости.. 4

Задание 3. Типы организационных структур управления организацией. 5

Задание 4. Достоинства и недостатки организационных структур управления организацией 8

Задание 5. Типовая организационная структура управления машиностроительным предприятием 10

Задание 6. Ситуация «Компания «Напитки»». 12

Задание 7. Ситуация «Торговая фирма». 13

Задание 8. Выбор организационной структуры управления. 16

Задание 9. Функциональное разделение труда в аппарате управления персоналом организации 20

Задание 10. Построение схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления организацией.. 22

Модуль 6 Стратегический менеджмент.. 26

Задание 1. Терминология. 26

Задание 2. Стратегические хозяйственные центры.. 26

Задание 3. Факторы внутренней и внешней среды.. 26

Задание 4. Внутренняя и внешняя среда организации.. 27

Задание 5. Развитие организации.. 28

Задание 6. Ситуация «Аквариус меняет стратегию». 30

Задание 7. Оценка потенциала предприятия и оценка нестабильности внешней среды 36

Задание 8. Ситуация «Стратегия «Тойоты»». 41